ارزیابی متغیر های داخلی
تعیین اهداف
تعریف نقاط قوت
ارزیابی استراتژی تعیین استراتژی بازخورطراحی استراتژی
شکل۲-۱۱- مدل دیوید
در مجموعه مدیریت بایستی با توجه به سبک رهبری خود، شرایط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان،میزان پذیرش و آمادگی نیروی انسانی وشرایط و موفقیت محیطی،استراتژی خود را براساس یک مدل تلفیقی تدوین کند.شناخت این مدل­ها به مدیر کمک خواهد کرد با توجه به ابعاد و متغیر­های مختلف استراتژی مناسب و کاربردی را طراحی نماید.
۲-۱۹- روش های اجرای صحیح استراتژی­ های سازمانی
۲-۱۹-۱- روش ارزیابی متوازن :در اواخر دهه­ ۱۹۸۰،مقالات متعددی در نشریات مدیریّتی اروپا و آمریکا در مورد ناکارآمدی روش­های ارزیابی عملکرد شرکت­ها منتشر می­شد.در سال ۱۹۸۷،تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا نشان داد که ۶۰ درصد از مجموع ۲۶۰ مدیر مالی و ۶۴ مدیر اجرایی شرکت­های آمریکایی از سیستم ارزیابی شرکت خود ناراضی بودند.سیستم­های سنّتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجه­های مالی بوده و امور مالی شرکت­ها مسؤول انجام این ارزیابی­ها بودند.در عصر اقتصاد صنعتی معیار­های مالی شاخص­ های خوبی برای سنجش موفّقیت شرکت­ها بودند،چرا که مزیت­های رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه مقیاس و تولید انبوه بود.پیچیده­تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه­ قرن بیست و یکم، اتکای شرکت­ها به سنجه­های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوّت و ضعف آن­ها ،کمرنگ شد و نارسایی سنجش­های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید.با توجّه به محدودیّت­های روش­های سنّتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه­های مالی استوار بودند، نه تنها دیگر انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت­ها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علّت و معلولی بین عوامل محرکه توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی­کردند و از این رو در حمایت از برنامه ­های مدیریّت بالاخص برنامه ­های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

در اوایل دهه ۱۹۹۰،رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه­ هاروارد باتفاق دیوید نورون طرحی تحقیقاتی را به منظور علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش­های ارزیابی عملکرد را آغاز کردند.حاصل این تحقیق در مقاله­ای تحت عنوان ” سنجه­هایی که محرک­های عملکرد­اند“^[۵۶].در ژانویه­ی ۱۹۹۲ در نشریه^[۵۷]تجاری هاروارد منتشر شد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت­های موفّق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه­های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرایند­های داخلی، و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می­ دهند. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می­بایست این عملکرد از چهار زاویه دید یا منظر^[۵۸] مورد ارزیابی قرارگیرد.
۱- منظر مالی^[۵۹] ۲- منظر مشتری^[۶۰] ۳- منظر فرایند­های داخلی^[۶۱] ۴- منظر یادگیری و رشد^[۶۲]
یافته­های یادگیری و نورتون موید این واقعیت بود که شرکت­های موفّق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف^[۶۳] خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجه­هایی^[۶۴] انتخاب کرده و اهداف هر یک از این سنجه­هارا^[۶۵] برای دوره­ های ارزیابی مورد نظر، تعیین می­ کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی^[۶۶] جهت تحقق این اهداف را برنامه­ ریزی و به مورد اجرا می­گذارند. کاپلان و نورتون متوجّه شدند که بین اهداف و سنجه­های این چهار منظر نوعی رابطه­ علّت و معلولی وجود دارد که آن­ها را به یگدیگر ارتباط می­دهد (شکل۲-۱۲).
شکل۲-۱۲- رابطه علّت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن
منظر مشتری
منظر فرایند داخلی
منظر یادگیری ورشد
منظر مالی
( کاپلان،رابرت اس،نورتون،دیوید پس،۱۳۸۶،سازمان های استراتژی محور، ترجمه پرویز بختیاری،انتشارات سازمان مدیریّت صنعتی،چاپ پنجم، ص ۱۵)
۲-۲۰- روش SWOT در برنامه ریزی استراتژیک
همان طور که اشاره شد، برنامه ریزی استراتژیک یا عبارت کلی­تر مدیریت استراتژیک نگاهی کل­گرا، سیستمی، و دوربرد به برنامه­ ها دارد و می­ کوشد تا راهنمای عمل مدیران در افق­های زمانی دورتر و حیطه­های وسیع­تر اجرایی باشد. البته در آغاز شکل­ گیری برنامه ریزی استراتژیک، برنامه­ ها برای دوره­ های زمانی بلند مدت ۳ ساله، ۵ ساله، و۷ ساله تنظیم می­شدند و برنامه­هایی که دارای پیش بینی­های بلند مدت بودند، برنامه ­های کامل­تر به حساب می­آمدند.
برنامه ریزی استراتژیک به شکل­های گوناگون و در قالب مدل­های مختلف ارائه شده ­اند که دراین قسمت به یکی از متداول­ترین آن­ها اشاره می­کنیم. این مدل سوات^[۶۷] نامیده شده و شامل بررسی نقاط قوت ، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات^[۶۸] است و عنوان آن را حروف ابتدای این چهار جزء گرفته شده است.
در این مدل دونوع بررسی صورت می­گیرد؛ یکی بررسی درونی که دربرگیرنده قوت­ها و ضعف­های داخلی سازمان است و امکان یک ارزیابی دقیق از منابع و محدویت­های سازمان را برای مدیریت فراهم می­ کند. بررسی دورنی باید با واقع بینی انجام گیرد، بدین معنی که در بر آورد قوت­ها اغراق نشود و ضعف­های سازمان نادیده گرفته نشوند. در چنین شرایطی مدیریت می ­تواند امکانات و محدویت­های سازمان را به درستی شناسایی و برنامه­ ریزی صحیحی را تنظیم و اجرا کند.
از سوی دیگر، کل­نگری برنامه ریزی استراتژیک ایجاب می­ کند که به محیط بیرونی سازمان نیز توجه شود. از این رو مدیریت پس از بررسی دورنی به ارزیابی فرصت­ها و تهدیدات محیط بیرونی می ­پردازد. بررسی بیرونی مواردی چون شرایط اقتصادی، سیاسی فرهنگی …، و موقعیت رقبا را برای مدیریت مشخص می­سازد. هنر مدیریت استراتژیک در آن است که بتواند بهترین ترکیب را، که حاصل این بررسی­هاست. برای برنامه­ ریزی به دست آورد . در شکل۱۳-۲ چهار حالت برنامه ریزی استراتژیک نشان داده شده است. (الوانی ، ۱۳۸۹: ۶۰)
شکل۲-۱۳- حالات چهارگانه برنامه ریزی استراتژیک(منبع: مدیریت عمومی ، دکتر سید مهدی الوانی ، نشر نی ،۱۳۸۹: ۶۰)
بررسی درونی
قوت ضعف
فرصت
بررسی بیرونی
تهدید
همان طوری که در شکل بالا دیده می­ شود، درحالت اول ، که سازمان از قوت­های درونی برخوردار و محیط بیرونی نیز فرصت­هایی را در اختیار سازمان قرار داده است، بهترین شرایط برای بهره ­برداری وجود دارد و سازمان می ­تواند از این موقعیت نهایت استفاده را به عمل آورد.
درحالت دوم که سازمان دارای ضعف­هایی است اما محیط مهیا و اماده بهره برداری است(محیط فرصت­هایی برای سازمان دارد.) مدیریت باید با تغییر در نوع خدمت یا کالای خود از محیط مساعد استفاده کند و بر ضعف­های سازمان خود فایق آید به عنوان مثال سازمانی که دچار ضعف مالی شده است، ولی در محیط آن مشتریانی وجود دارند که از امکانات مالی خوبی برخوردارند، می ­تواند با پیش فروش محصولات یا خدمات خود و یا مشترک کردن مشتریان و دریافت مبلغی از پیش ، بر مشکلات مالی غلبه کند.
در حالت سوم، که سازمان از قوت­های کافی برخوردار است، اما محیط مساعد نیست باید ترتیبی اتخاذ شود که تهدیدات محیط به فرصت بدل شوند و زیانی را متوجه سازمان نسازند.
درحالت چهارم که سازمان ضعف دارد و محیط نیز تهدید آمیز است، سازمان باید از فعالیت فعلی صرف نظر کند و در پی آن باشد که با محصولی متفاوت، در بازاری دیگر به کار خود ادامه دهد.
بدین جهت مدیریت با بررسی دورنی و بیرونی در مدل سوات ، استراتژی­ های سازمان را به طور واقعی و با توجه به امکانات دورنی و فرصت­های بیرونی تنظیم و آینده سازمان را با اطمینان پیش بینی می­ کند. البته نباید از یاد برد که مشخص ساختن حالات چهار گانه و تعیین ضعف­ها و فرصت­ها و تهدیدات، صرفاً با اظهار نظر مسئولان و مدیران صورت نمی­گیرد، بلکه با کسب اطلاعات و آمار دقیق و مستند کارشناسان و بدون جهت­گیری خاص و پیش داوری این حالات تعریف می­ شود.
۲-۲۱- چرا استراتژی ها درعمل پیاده نمی­شوند؟
باید قبول کرد که رمز بقا و موفّقیت سازمان­ها در جهان پر التهاب و پر از تحول امروز، هشیاری مدیران و رهبران این سازمان­ها در اتخاذ مناسب­ترین استراتژی­ها برای سازمان خود بوده است.
ولی مسأله­ مهم­تر در فرایند مدیریّت استراتژیک، موضوع پیاده­سازی استراتژی است. در سال ۱۹۹۹ مجله Furtune طی مقاله­ای ادعا کرد که ۷۰ درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی ⁽CEO⁾ در آمریکا، نه به خاطر ضعف آن­ها در فرموله کردن استراتژی بلکه بدلیل عدم توفیق آن­ها در پیاده سازی استراتژی­هایشان بوده است(۲). چرا پیاده­سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلایل ناکامی سازمان­ها در اجرای استراتژی­هایشان را به چهار نوع محدویت یا مانع نسبت داده­اند :
۱-مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
۲-مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با استراتژی
۳-مانع مربوط به عدم تعهد مدیریّت ارشد
۴-مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم
۲-۲۲- مقایسه و جمع‌بندی تعدادی از مدل‌های تدوین استراتژی
براساس یک برداشت اجمالی از مدل­های تدوین استراتژی می‌توان جمع‌بندی زیر را ارائه داد:
۱-از ارائه مدل هاروارد تا مدل­های هانگر و دیوید یک سیر تکاملی به چشم می‌خورد و به نظر می‌رسد مدل‌ها از شکل ساده و یک بعدی به سمت پیچیدگی و چند بعدی گام برداشته‌ و اجرایی‌تر نیز شده‌اند.
۲ـ علیرغم وجود تفاوت‌های ظاهری، اکثریت این مدل‌ها روی دو بعد داخلی و خارجی سازمان‌ها در تدوین استراتژی تاکید داشته‌اند و لذا توجه به نقاط قوت و ضعف داخلی و نیز قوت ها و تهدیدهای خارجی تقریباً مدنظر همه مدل‌ها بوده است.
۳- در همه مدل‌های تدوین استراتژی این پیام اساسی وجود دارد که: سازمان‌ها برای ماندن در میدان رقابت باید هم وضعیت موجود خود را بشناسند و هم برای ماندن و برخورداری از سهم بیشتر موقعیت خود را در مقایسه با توان، سهم و وضعیت رقبا سنجیده و دریابند که استراتژی چیزی نیست جز تعیین موقعیت و جایگاه یک سازمان در مقایسه با نیروهای رقیب.
۴ـ در همه مدل­ها نوعی عقلانیت و تصمیم‌گیری عقلایی مورد توجه قرار گرفته است و این نیست جز مفروض داشتن اینکه در محیط سازمان کلیه اطلاعات مورد نیاز قابل دسترسی است و برای دستیابی به استراتژی‌های مناسب می‌توان از روش عقلایی بهره‌گیری کرد و با وجود اینکه در مدل SWOT و نیز برخی مدل‌های دیگر تشخیص، ذوق، سلیقه و قدرت انتخاب افراد (موثر در فرایند تدوین استراتژی) تاثیر‌گذارند اما جایگاه خاصی برای تلقی اقتضایی کردن این رویکرد مورد توجه قرار نگرفته است. به تعبیر دیگر همه مدل‌های تدوین استراتژی برای همه محیط‌ها، رویکرد عقلایی را تجویز کرده‌اند. در حالیکه ممکن است این شیوه از تدوین استراتژی (پیروی از روش عقلایی) در همه محیط‌ها و سازمان‌ها پاسخگو نباشد. عناصر مهم این مدل‌ها ازجمله آیتم فرهنگ در جدول (۲-۲) مقایسه شده است. (B.tylor.1990 pp57-60)
جدول (۲-۲) مقایسه مدل های تدوین استراتژی