*بوروکراسی حرفه­ای
پدیده بوروکراسی حرفه­ای ظرف چهل سال گذشته ظاهر شده است و به سازمانها امکان میدهد تا به استخدام متخصصانی توانا و کاملا آموزش دیده اقدام کنند. در سازمانهای بوروکراتیک حرفه ای، بسیاری از مشاغل تخصصی هستند و در نتیجه به افرادی با معلومات دانشگاهی و دارای تجربه و مهارت نیاز است تا به عنوان هسته عملیاتی سازمانی کار کنند. بوروکراسی حرفه ای معمولاً در سازمانهایی مشاهده می شود که دارای تعداد زیادی ازکارکنان حرفه ای و کاملاً آموزش دیده­اند، مانند بیمارستانها و دانشگاهها، افراد حرفه ای معمولاً به گونه ای تربیت شده اند که استقلال نسبتاً زیادی کار کنند . ساخت بوروکراسی های حرفه­ای غیر متمرکز است و تصمیم گیری در زمینه های تخصصی برعهده افراد حرفه ای است. البته تعداد زیادی از کارکنان ستادی نیز برای انجام امور اداری و کمک به افراد حرفه­ای استخدام می شوند. این طرح بروکراتیک برای استفاده در محیط های نسبتاً پایدار ولی پیچیده مناسب است . بیمارستانها مثال مناسبی برای بروکراسی های حرفه ای محسوب می شوند. زیرا دارای ستاد پشتیبانی گسترده بوده ، ساخت تخت دارند و از خدمات تعداد زیادی از افراد حرفه ای و فنی آموزش دیده استفاده می کنند(بهرامی،۱۳۹۲).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

*بوروکراسی بخشی
در طرح بوروکراسی بخشی با بهره گرفتن از شیوه طراحی پیوندی ، تعدادی « واحد داخلی نسبتاً مستقل » تحت پوشش سازمان فعالیت می کنند . این بخش ها براساس انواع محصول ، مشتری یا ناحیه جغرافیایی شکل می گیرند و به طور نسبتاً مستقل همانند بروکراسی های ماشینی فعالیت می کنند و مدیریت عالی به کمک « ستاد پشتیبانی » بخش های مذکور را هماهنگ می کند . استفاده از بروکراسی های بخشی برای شرکتهای بزرگ و گسترده ای که در بازارهای متنوع و محیط های نسبتاً پایدار فعالیت می­ کنند، بسیار مناسب است و کارکرد بسیار مطلوبی دارد . دفاتر مرکزی شرکت­های بزرگ به کمک ستادهای پشتیبانی مرکز ، چتری برای هماهنگ ساختن بخشهای نیمه مستقل ایجاد می کنند و وزارت کشور با در نظر گرفتن استاندارد به منزله بخشهای وابسته مثال مناسبی برای بروکراسی بخشی محسوب می­ شود(رابینز،۱۳۸۹،۳۱۷). یکی از انتقاداتی که بر ماکس وبر ایراد کرده ­اند این است که بر پایه ویژگی های پژوهشی ماکس وبر، سازمانهای امروزی را نمی توان مورد بررسی قرارداد و تمام خصوصیات سازمان بوروکراتیک را در آنها پیاده نمود. وبر عقیده دارد بوروکراسی مصدراعمال نظارت و کنترل بر روی فعالیت های افراد یک جامعه است ومعتقد است که با رعایت اصل تخصص و مهارت در سازمان های بوروکراتیک به حداکثر کارآیی خواهیم رسید . ولی همان انتقادی که بر تئوری مدیریت علمی وارد است بر وضعیت بوروکراسی هم صادق است. بدین معنی که تخصص ، ابتکار و اختراع را از کارکنان سلب نموده و افراد را افرادی ماشینی به بار می آورد . بنابر عقیده ماکس وبر چون تئوری بوروکراسی پدیده ای است اجتماعی و این پدیده به طور کامل بر دستگاه اداری نظارت مستقیم دارد ، از این رو قدرت بزرگی برای کنترل نمودن کلیه افراد سازمانی را در بر دارد و معتقد است که بوروکراتها به طور فردی نمی – توانند خارج از دستگاه اداری از خود صاحب نفوذ باشد . زیرا فردی که در مقامی قرار می گیرد ، آن ، مقام است که به وی قدرت سازمانی بخشیده و زمانی که در خارج از سازمان باشد آن قدرت را دارا نمی باشد!( رضائیان،۱۳۸۳ ،۸۹). انتقاد آن است که مقام های مقتدر در سازمان های بوروکراتیک نه تنها اقتدار خود را در سازمان کارساز می­دانند بلکه در اجتماع هم از آن استفاده نامشروع می نماید و این اصل غیر منطقی و غیر قانونی است . انتقاد دیگری که بر سازمان های بوروکراتیک وارد است مبین آن است که چون تمام مقام های سازمانی بر اصل تخصص و مهارت های گوناگون (برابر روش خاص هماهنگ شده اند)، از این رو اگر کارمندی کار خود را متوقف کند بی نظمی ایجاد می­گردد و به آسانی هرج و مرج به وجود می آید و اگر فرد دیگری را به جای وی به کار بگمارند، ممکن است آن طور که باید و شاید از عهده انجام کار مربوطه بر نیاید و آرامش سازمانی را بر هم زند. منتقدان اعتقاد دارند که عموماً بوروکراتها شهوت ذاتی برای قدرت نمایی و دخالت در کار دیگران دارند. برتدراندراسل می­گوید: بوروکراسی در همه جا مایل است روانشناسی منفی پرورش دهد که همواره آماده خلق کردن ممنوعات می باشد. یعنی فرد بوروکرات همیشه الفاضی که به زبان می آورد جنبه­ های منفی و نومیدی را دارد. از طرف دیگر، اصولاً سازمان بوروکراتیک سازمانی است که بر بنیان قواعد و معیارهای منطقی صحیح استوار می­باشد. ولی تجزیه نشان داده که با گردش چرخ سازمان­ها در عملً تطبیق نمی­کند، زیرا بسیاری از روسا با داشتن اختیارات لازم قادر به اداره امور سازمان مربوطه نبوده وزیردستان بر آنها حکومت می نمایند، که در این حالت ضعف از سازمان وبوروکراسی نبوده ، بلکه ضعف از مقام مدیریت سازمانی است اصولاً در سازمانهای بوروکراتیک، هر فرد به نوبه خود دارای اقتدار خاصی می باشد و همیشه سعی می­نماید که به زیردستان زور و قدرت خود را نشان دهد و از طرفی مرئوسین هم نسبت به مقامات مافوق نظریات مطلوبی نخواهند داشت. در نتیجه دستگاه اداری سازمانی به دستگاه کشمکش و قدرت نمایی تبدیل می­گردد و هسته های قدرتی به خصوص، در ارکان سازمانی به وجود می آید. در صورت تحقق این امر، دستگاه ها و ارگان های تابعه سازمان همواره برآنند که حیطه ووسعت فرماندهی خود را طوری گسترش دهند که ارگانهای دیگر را در خود حل نموده و تمام اختیارات و اقتدار سازمانی را به انحصار در آورند!( رضائیان،۱۳۸۳،۸۹)
۲-۳-۶) طراحی ساختار سازمانی
تغییرات محیط باعث تغییرات شگرفی در ساختار سازمانها شده اند، به طوری که دیگر ساختارهای سنتی جوابگوی تغییرات محیطی نیستند و بسیاری از سازمانهای بزرگ گذشته به خاطر ناتوانی در تطبیق خود با محیط از بین رفته اند. عامل مهمی که بر سرعت این تغییرات و پیچیدگی محیط دامن می زند، جهانی شدن است. مقوله جهانی شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزایای مناطق مختلف جهان جهت دستیابی به مزیت رقابتی و ماندن در صحنه رقابت کرده است( اقتداری،۶۳:۱۳۸۶).
ساختارهای سنتی را معمولاً بر سه دسته در نظر می گیرند. ساختارهای بر حسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته می توان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که اگر چه ساختاری جدیدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولی کم کم این ساختارها نیز به جرگه آنان می پیوندند. تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روشهایی است که مورد استفاده سازمانها قرار می‌گیرند(Jie,2012).
الف) ساختار بر مبنای وظیفه
در این ساختار فعالیت ها بر حسب وجوه مشترکی که دارند از بالا به پایین گروه­بندی می­شوند. اگر محیط دارای ثبات بود و اگر سازمان از فناوری عادی استفاده کند و بین دوایر وابستگی شدیدی وجود نداشته باشد چنین ساختاری بسیار مناسب است. مهم­ترین نقطه قوت این ساختار صرفه­جویی در مقیاس است و بزرگ ترین نقطه ضعف این است که نمی­تواند به سرعت در برابر تغییرات محیط از خود واکنش نشان دهد(دفت- ریچارد،۱۳۸۷،۱۰۶).
در این روش، واحدهای سازمانی بر اساس وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می‌گردند. برای مثال در یک سازمان تولیدی و بازرگانی، واحدهای طراحی محصول، تولید، انبار، بازاریابی، فروش و نظایر آن در نظر گرفته می‌شوند. این روش از قدیمی‌ترین روش‌های سازمان‌دهی محسوب می‌شود و هنوز هم در بسیاری از سازمان‌ها، بویژه برای سازماندهی سطوح عملیاتی، مورد استفاده قرار می‌گیرد (رضائی،۹۵:۱۳۸۲) البته به ندرت، سازمانها از یک شکل طراحی اداره (سازمان‌دهی)، در تمام سطوح استفاده می‌کنند؛ زیرا تمام سازمانها، آمیزه‌ای از اشکال مختلف طراحی سازمانی هستند. روی هم‌رفته طراحی وظیفه‌ای، با در نظر گرفتن تمام سطوح و سازمان‌ها، معمول‌ترین شیوه سازماندهی است(دفت- ریچارد،۱۳۸۷،۱۰۶).
در این ساختار، مدیریت، واحد است(رعایت اصل وحدت مدیریت) و برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی، مبتنی بر هزینه و نوع فعالیت، دایره بوده و معمولا بر هدف‌های عملی تاکید می‌شود. از این ساختار معمولا در سازمان ‌های کوچک و متوسط[به عنوان ساختار اصلی]، که دارای تکنولوژی عادی و یک‌نواخت هستند؛ با هدف کارآیی درون‌سازمانی و کیفیت بالای فنی استفاده می‌شود (رضائی،۹۸:۱۳۸۲).
مزایای سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه عبارتند از:
۱٫ سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه، یکی از منطقی‌ترین و ساده‌ترین روش‌های سازمان‌دهی برای افزایش کارآیی واحدها و تشکیلات سازمانی است و بازدهی سازمان را در کارهای یکنواخت و تکراری بالا می‌برد(رضائیان ،۱۳۸۲،۹۸)تخصصی‌شدن کار و قرار‌دادن کارهای با ویژگی‌های همانند با یکدیگر منجر به اقتصادی شدن مقیاس و به حداقل رسیدن دوباره‌کاری‌های کارکنان و تجهیزات می‌شود؛(رابینز،۱۶۲:۱۳۸۹)
۲٫ در این روش به توان و کارآیی واحدهای تخصصی مختلف، توجه می‌شود و با ایجاد حوزه‌های قوی تخصصی در سازمان، سطح تخصص نیروهای موجود در آن، ارتقاء می‌یابد؛ ضمن اینکه توان و کارآیی واحد‌های تخصصی مختلف، قابل ارزیابی خواهد شد(رضائیان ،۹۹:۱۳۸۲).
۳٫ در این روش، به علت تثبیت وظایف افراد و معین بودن شیوه انجام کار، آموزش نیروی انسانی، آسان‌تر و کم‌هزینه‌تر است و در بکارگیری نیروهای انسانی متخصص صرفه‌جویی می‌شود؛ زیرا می‌توان نیرو های عادی و کارگران غیر ماهر را نیز بکار گرفت(رابینز،۱۶۸:۱۳۸۹)
از جمله معایب سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه میتوان به موارد زیر اشاره کرد(رضائیان ،۹۹:۱۳۸۲):
۱٫ در مواردی که میان وظایف واحدهای مختلف سازمان، وابستگی متقابل وجود داشته باشد، کارآیی سازمان تا حد کارآیی ضعیف‌ترین واحد سازمانی، تنزل می‌کند؛
۲٫ هرچند که کنترل و ارزشیابی عملکرد واحدهای وظیفه‌ای آسان‌تر به نظر می‌رسد؛ ولی اگر کار واحدهای مختلف مکمل یکدیگر باشد و انجام کار مستلزم انجام کار سایر واحدها باشد، ارزیابی، بسیار دشوار خواهد بود و مسئولیت واحدهای مختلف، لوث می‌گردد؛ زیرا به درستی مشخص نمی‌شود که عملکرد سازمان، ناشی از عملکرد ضعیف یا اشتباه کدام یک از واحدهای وظیفه‌ای سازمان است؛
۳٫ با توجه به اینکه واحدهای سازمانی، وظایفشان از پیش تعریف می‌شود، در صورت تغییر شرایط محیطی، فاقد انعطاف‌پذیری کافی برای تطبیق سریع وظایف و عملکرد خود، با نیازهای جدید محیط هستند. همچنین هرگاه مأموریت سازمان تغییر یابد، تطبیق واحدهای وظیفه‌ای با مأموریت و رسالت جدید سازمان، دشواراست؛
۴٫ با توجه به شکل‌گیری نوعی شیفتگی تخصصی در واحدهای وظیفه‌ای، ممکن است نوعی تضاد یا رقابت میان آنها به وجود آید و این امر به اخلال در انجام مأموریت سازمان بیانجامد؛ زیرا با توجه به وظایف تعریف‌شده و خاص هر واحد سازمانی، اگر همکاری بین واحدها تضعیف شود و بین آنها تضاد و تزاحم ایجاد شود و مسئول هر واحد فقط به فکر واحد خود باشد، نتیجه‌ای جز اتلاف منابع و نابودی تدریجی سازمان به دست نمی‌آید(رضائیان ،۱۳۸۲،۹۹) . دراین نوع سازمان‌دهی، (به علت تخصصی شدن کارها)، افراد، معمولا برداشت و درک ضعیفی از آنچه که افراد در وظایف دیگر انجام می‌دهند، دارند(رابینز،۱۳۸۹،۱۶۸).
۵٫ مدیران و کارکنان واحدهای وظیفه‌ای، مجبورند که در یک حوزه تخصصی فعالیت کنند و رشد آنها در سلسله مراتب سازمانی نیز در همان حوزه تخصصی پیش‌بینی می‌شود؛ بنابراین امکان پرورش مدیران چندبعدی برای تصدی مشاغل سطوح مدیریت عالی فراهم نمی‌گردد؛ بنابراین مسئولین سازمان، مجبور خواهند بود برای تصدی این‌گونه مشاغل، از افراد بیرون از سازمان استفاده کنند؛ که این امر خود به تضعیف روحیه مدیران فعلی می‌ انجامد(رضائیا،۱۰۱:۱۳۸۲).
ب) ساختار بر مبنای محصول
در ساختارهای مبتنی بر محصول بخشهای مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرحها یا برنامه های اصلی یا بر حسب مراکز سود سازماندهی می شوند. این نوع ساختار برای محیط های بی ثبات و با ‌اطمینان متوسط تا کم و دارای فناوری پیچیده که سریع تغییر می کند، مناسب است و بهتر است سازمانهای چند محصولی و بسیار بزرگ و غیر متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار می­توان به استفاده نشدن از صرفه­جویی در مقیاس ، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد(دفت-ریچارد،۱۳۸۷،۱۳۷).
ج) ساختار بر مبنای منطقه جغرافیایی
یکی دیگر از گروه بندیها در ساختار سازمانی تاکید و توجه به مشتریان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترین آنها طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است که کارکنان در پی تأمین هدف های منطقه­ای هستند. به عنوان مثال بخشی از ساختار شرکت کامپیوتری اپل به این صورت است مشتریان را به سه قسمت حوزه اقیانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمریکا تقسیم بندی کرده‌اند که هریک دارای زیر مجموعه هایی نیز هستند. در این نوع ساختار سازمانها می توانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش برانگیز باشد(Jie,2012).
د) ساختار بر مبنای پروژه
اینکه در سازمان از چه ساختاری استفاده کنیم، بستگی به نوع سازمان دارد. اگر سازمان به‌گونه‌ای است که فعالیت‌های آن همیشه به صورت پروژه تعریف می‌شوند، در این صورت ساختار آن مبتنی‌بر سازماندهی پروژه خواهد بود، اما اگر فعالیت‌های سازمان وظیفه‌ای است و پروژه‌ها در برخی مواقع و به دلایل مختلف شکل می‌گیرند (استاندارد PMBOK پروژه را ناشی از یکی از عوامل زیر می‌داند: ۱٫ تقاضای بازار ۲٫ نیاز سازمان ۳٫ تقاضای مشتری ۴٫پیشرفت تکنولوژی ۵٫نیاز قانونی ساختار سازمانی ماتریسی خواهد بود (Fredrichson ,2013). در سازماندهی بر مبنای پروژه، کل سازمان را به بخش‌هایی کوچکتر و به صورت گروه‌های مستقل، در قالب پروژه‌ها تعریف می‌کنیم. مثلاً، اگر یک شرکت در زمینه ساخت بخاری، آبگرمکن و یخچال کار کند، ۳ پروژه را به طور مستقل تعریف می‌کند. محاسن این نوع سازماندهی عبارتند از: ضعف عملکرد یک واحد از سازمان کل سازمان را تحت تأثیر قرار نمی‌دهد، مشکلات ناشی از کندی ارتباطات و سلسله مراتب طولانی کاهش می‌یابد، کنترل بازدهی پروژه آسانتر می‌شود و با توجه به اینکه تمامی فعالیت‌های لازم برای تحقق هدف، توسط یک نفر ارائه می‌شود، کنترل و هدایت عملیات آسانتر می‌شود و مسئولیت کار نیز به روشنی برعهده یک نفر خواهد بود (رضائیان، ۳۱۸:۱۳۸۲).
ﻫ) ساختار ماتریسی
سازمانهایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می­ کنند می­توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگی­های منحصر به فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به صورت همزمان دارای هر دو ساختار( محصولی و وظیفه ای) می­ شود این نوع ساختار برای محیط­های با اطمینان پایین که دارای تکنولوژی پیچیده­اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمان­های متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می‌کنند، استفاده شود(دفت- ریچارد ،۲۲۳:۱۳۸۳). در این نوع سازماندهی، افراد تحت سرپرستی دو نفر فعالیت می‌کنند. آن­ها از نظر تخصصی زیر نظر مدیر وظیفه‌ای فعالیت کرده و هنگامی که پروژه‌ای در جریان است، زیر نظر مدیر پروژه فعالیت می‌کنند. در واقع، سازمان در این نوع ساختار کاملاً براساس پروژه فعالیت نمی‌کند زیرا پروژه‌ها به‌طور موقت تعریف شده و طی این مدت، افراد زیر نظر مدیریت پروژه، آن را انجام داده و پس از اتمام پروژه به محل تخصصی سابق خود باز می‌گردند. این نوع ساختار، نیاز دارد که واحدهای مختلف سازمان ارتباطی مستمر با یکدیگر داشته و در مواقع لازم، نیروهای مورد نیاز مدیر پروژه را در اختیار وی قرار دهند(رضائیان، ۳۱۸:۱۳۸۳). این نوع ساختار ممکن است نوعی سردرگمی و استیصال در بین کارمندان که دارای دو رئیس هستند به وجود آورد و نیاز است تا جلسات زیادی تشکیل شود تا تعارضات به وجود آمده بین کارکنان رفع شود. بعبارتی مهم­ترین نقطه قوت این ساختار این است که سازمان می­ کوشد بین تقاضای دوگانه هماهنگی لازم را ایجاد کند و بزرگترین نقطه ضعف این است که اعضای سازمان باید زیر نظر کسانی که قدرتهای متضاد دارند کار کنند و ممکن است دچار سردرگمی شوند(دفت- ریچارد، ۲۲۳: ۱۳۸۳).
سازماندهی ماتریسی برای انطباق بیش­تر با شرایط ذیل، طراحی می‌شود(Fredrichson ,2013):

1. 1. هنگامی که سازمان ناگزیر از انطباق با عوامل محیطی متنوعی نظیر مهارت‌های فنی سطح بالا و تقاضای متغیر مشتریان است.

1. 1. هنگامی که توسعه بیش­تر ارتباطات میان افراد و گروه‌های تخصصی ضرورت داشته باشد، به گونه‌ای که این میزان ارتباطات با بهره گرفتن از ساخت‌های متداول امکان‌پذیر نباشد. .

1. 1. هنگامی که دستیابی به عملکرد عالی و ضرورت کاهش هزینه‌ها، مستلزم انعطاف بیش­تر در به‌کارگیری منابع مالی، مادی و انسانی باشد و مشارکت بیش­تر نیروی انسانی را طلب کند.

البته برای ساختار ماتریسی محدودیت‌هایی نیز ذکر شده است که برخی از آن­ها عبارتند از(رضائیان، ۱۳۸۳، ۳۱۹):

1. 1. استفاده از این ساختار موجب کاهش ثبات کارکنان در محل کار می‌شود، به‌ گونه‌ای که گاهی تبعیت کامل از دستورات مافوق دشوار خواهد شد.

1. 1. ممکن است به دلیل بروز تمایلات متفاوت میان مدیران پروژه‌ها و مدیران گروه‌های تخصصی، میان آن­ها جنگ قدرت در بگیرد و زمینه اتلاف منابع سازمان فراهم آید.

1. 1. هماهنگی گروه‌های تخصصی و پروژه‌ها برای استفاده بهینه از نیروی انسانی، کاری دشوار است و به سطح مطلوبی از مهارت‌های انسانی و برنامه‌ریزی نیاز دارد.

1. 1. تصمیم‌گیری و خط‌مشی‌گذاری در سازمان‌های دارای ساختار ماتریسی، کاری دشوار است و گاهی موکول به جلسات متعدد برای تصمیم‌گیری گروهی می‌شود.

ی) ساختار پیوندی
ساختار پیوندی ترکیبی از ساختار مبتنی بر نوع محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظیفه یا ساختار مبتنی بر منطقه جغرافیایی است(دفت-ریچارد،۲۴۰:۱۳۸۷).از نظر محتوایی ساختار پیوندی بسیار شبیه ساختار سازمانی است که مبتنی بر نوع محصول است. از نقاط قوت این ساختار این است که خود را با تغییرات محیطی وفق می­دهد و کارایی دوایر را بالا می­برد و از نقاط ضعف آن این است که امکان زیادی هست که این گونه سازمانها با نیروی سربار مواجه شوند(Fry-Slocum,2014).
۲-۳-۷) طراحی نوین ساختار سازمانی
اغلب مدیران، حتی نمی‌‌توانند تصور کنند که بدون یک ساختار سلسله‌مراتبی روشن، چگونه می‌توان یک کسب‌وکار را اداره نمود، اما در کشورهای پیشرفته، اداره کسب‌وکارها رفته رفته رنگ و بویی دیگر به خود گرفته است، در بسیاری از سازمان‌های نوین، دیگر خبری از سلسله مراتب سازمانی، تعیین شرح وظایف، تعیین افراد زیردست و فرد ناظر برای هر شغل و … نیست(فارسی و همکاران،۱۳۹۰).
الف) سازمان شبکه‌ای
سازمان شبکه‌ای مشتمل بر گروهی از واحدهای مختلف سازمان است که به یکدیگر پیوند خورده‌اند و برای نیل به هدفهای استراتژیک مشترکی با هم فعالیت می‌کنند. در سازمان شبکه‌ای، مرزهای سازمان منعطف، استقلال کاری بالا، و برنامه‌ریزی استراتژیک بوده، هدفهای چندگانه مورد توجه سازمان‌اند. سازمان شبکه‌ای حالت دائم ندارد و می‌تواند بر اساس نیازهای احصا شده شکلهای مختلف به خود بگیرد و شرکایی جدید را به کار دعوت کند. در سازمان شبکه‌ای، قدرت رقابتی افزایش میابد و خاصیت هم‌افزایی سبب می‌شود در مجموعه سازمانها نسبت به بهره ­برداری از فرصتهای موجود توانمندی بیشتری به وجود آید( .(Farhang , 2012شبکه ماهیتی چند بعدی، تراکم شکسته و شامل واحد‌های مستقل دارد که هر کدام جهت تمرکز خود را دارند. این ساختار منعطف بوده و دارای حداقل سلسله مراتب است. در این نوع ساختار، دسترسی به بازارهای بین‌المللی تسهیل می‌شود و از آنجایی که هر یک از شرکا بهترین تخصص‌ها را به سازمان شبکه‌ای می‌آورد، مجموعه‌ای از بهترین‌ها ایجاد می‌شود. در اثر برخورد‌های شخصی و متعدد درون شبکه امکان همکاری و یادگیری و به اشتراک‌گذاری دانش به خوبی فراهم گشته و بازآفرینی سازمان میسر می‌گردد. واحد‌های موجود در شبکه به خوبی توانمند هستند و با مکانیزم‌‌های خودمدیریتی و خودانگیزه بخشی به سمت عملکرد بالا تمایل می‌‌یابند. از مزیت‌‌های دیگر شبکه آن است که در این ساختار واحد‌هایی ایجاد می‌‌شود که در بخش‌‌های مختلف بازار (و از ابعاد گوناگون) متخصص هستند. همچنین این ساختار با افزایش روابط بین فردی فرای مرزهای واحد‌ها، همکاری بین واحد‌ها را تقویت کرده و یادگیری سازمانی را افزایش می‌دهد. از سوی دیگر این ساختار با غیرمتمرکزسازی مسئولیت‌‌ها و تراکم شکنی واحد‌ها این امکان را به سازمان می‌دهد که از دانش و قابلیت‌های واحد‌های مختلف داخل سازمان که تخصص‌‌های خاصی دارند، به خوبی بهره برده شود. و در نهایت این ساختار با کاهش سلسله مراتب، انعطاف‌پذیری را افزایش داده و پاسخگویی کارآفرینانه به شرایط محیطی را برای سازمان فراهم می‌سازد(دفت-ریچارد،۲۴۵:۱۳۸۷).
در هر حال در کنار تمام مزایای ساختار شبکه­ ای، این ساختار چالشهایی نیز به همراه دارد. از جهت محدودیت­ها مدیریت سازمانهای شبکه‌ای دشوار است و کنترل استراتژیک نیز به سهولت در آنها انجام نمی‌گیرد.مهم‌تر از هر چیز آن است که برای پیاده‌سازی موفق این ساختار لازم است دیدگاه مدیران راجع به نحوه اداره کارها و نحوه تعامل با سایرین تغییر یابد. ساختار سازمانی باید با فرهنگ سازمان، با تکنولوژی‌‌های به کار رفته در سازمان و با نحوه منش و تفکر افراد و مدیران سازمان هماهنگ باشد(فارسی و همکاران،۱۳۹۰).
به عبارتی ساختار شبکه­ ای دارای چهار ویژگی عمده است(صفری- هروی،۱۳۹۰):