هرچند مدل چهاروجهی کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی برای توصیف استراتژی­ های ارزش­افزای سازمان پدید ‌می‌آورد که گروه ­های اجرایی می ­توانند از آن برای بحث درباره جهت­گیری و اولویت­های بنگاه خود استفاده کنند، لیکن آن ها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص­ های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه باید آن ها را مجموعه ­ای از ارتباطات علی برای تحقق اهداف چهار وجه مذبور تلقی­کنند. ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می­نامند، گفتگو و تعامل میان مدیران را آسان می­ کند. نقشه استراتژی به عنوان ابزار بصری از روابط علی اجزای یک استراتژی به اندازه کارت امتیازی متوازن به مدیران شناخت می­دهد. (قاضی نوری و توسلی­زاده،۱۳۸۷) نقشه استراتژی، فرایند تبدیل دارایی­ های نامشهود به نتایج مشهود مالی و مشتری را تشریح می­ کند و یک ساختار عمومی برای توصیف استراتژی ‌می‌باشد.(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶) نقشه استراتژی که یک نمونه آن در نمودار ۳-۲ نشان داده ­شده­است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده­است. نقشه استراتژی داده ­های دیگری از جزئیات را اضافه می­ کند که پویایی زمانی استراتژی و میزان شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژی را نشان می­دهد. کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی را به معیارها و مقاصد تبدیل می­ کند، اما برای هر معیار، اقدامات استراتژی لازم در کارت امتیازی متوازن درنظر گرفته می­ شود. معمولا اهداف چهار وجه نقشه استراتژی به ۲۰ الی ۳۰ معیار در کارت امتیازی متوازن منجر می­ شود. نقشه استراتژی نشان می­دهد که چگونه معیارهای مختلف کارت امتیازی متوازن ابزاری برای یک استراتژی خاص خواهد بود. (قاضی نوری و توسلی­زاده،۱۳۸۷)

نمودار۲-۳: نقشه استراتژی

وجه مالی

وجه مشتری

وجه فرایندهای داخلی

وجه رشد و یادگیری

سرمایه انسانی

سرمایه اطلاعاتی

فرایندهای مدیریت عملیاتی

تامین- تولید- توزیع

مدیریت ریسک

فرایندهای مدیریت مشتری

انتخاب- جذب

حفظ- رشد

فرایندهای مدیریت و نوآوری

طرح های تحقیق و توسعه

طراحی و توسعه- اجرا

فرایندهای اجتماعی و قانونی

محیط زیست- جامعه

ایمنی و بهداشت- استخدام

ارزش قابل ارائه به مشتری

استراتژی بهره ­وری

استراتژی رشد

منبع: ارزیابی برنامه ملی فناوری نانو ایران با کارت امتیازی متوازن و تبیین جایگاه سرمایه اجتماعی به عنوان حلقه مفقوده نظام ملی نوآوری، قاضی نوری و توسلی­زاده، (۱۳۸۷)

۲-۲-۳ نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در سازمان­ های دولتی و غیر انتفاعی

حوزه اندازه ­گیری عملکرد بخش دولتی مهم است زیرا اثر بالقوه­ای در عملکرد سازمانی دارد. عملکرد سازمانی خوب در اثربخشی(بر­­حسب حجم و کیفیت) و کارایی(در تامین خدمات و کالاهای عمومی) سازمان­ های بخش دولتی تاثیر دارد.(پوتونی و همکاران^[۱۵]، ۲۰۰۷) تمایل به اندازه ­گیری عملکرد در سازمان­ های دولتی و غیرانتفاعی به دلیل افزایش تقاضا برای پاسخ­گویی یک بخش به هیات دولت، رسانه ­ها و عموم مردم و نیز رشد تعهد مدیران و سازمان­ های یک بخش نسبت به تمرکز روی نتایج عملکرد ‌می‌باشد. همچنین کلیه ذینفعان در دولت نیاز به استفاده مؤثر از معیارهای عملکرد در بهبود مدیریت و تصمیم ­گیری، عملکرد و پاسخ­گویی دارند. (پویستر^[۱۶]،۲۰۰۳) کیفیت و اثر بخشی مدیریت نظام اجرایی، عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامه ­های توسعه و کامیابی و رفاه ملت­هاست. بالا بودن هزینه سازمان­ های دولتی برای ارائه خدمات و تامین این هزینه­ ها از منابع عمومی که روز­به­روز محدودتر می­ شود دولت­ها را ‌به این فکر انداخته است که تحقق اهداف سازمان­­های دولتی را مورد توجه قرار دهند. (جعفری اسکندری و همکاران،۱۳۸۹) از طرفی چون هدف سازمان­ های دولتی و خدماتی کسب جایگاه مناسب با جلب رضایت مشتریان ‌می‌باشد، لذا این موضوع قابل بررسی است که با کارت امتیازی متوازن ‌می‌توان عوامل کلیدی عملکرد سازمان­ های خدماتی شامل کیفیت خدمات، ارزش خدمات، هزینه سازمان، تعرفه مناسب، زمان خدمات، رسیدگی شکایات، اطلاع­رسانی به موقع، حمایت مشتریان و رضایت پرسنل را دقیق­تر ارزیابی کرد.(فقهی فرهمند، ۱۳۸۸) اما برنامه ­های دولت و سازمان­ های وابسته به آن، تفاوت­های چشمگیری با استراتژی­ های بخش خصوصی دارند. به عنوان مثال در اغلب این برنامه­ ها، نمی­ توان وجه مالی را در بالای سلسه مراتب نقشه استراتژی قرار داد، زیرا سود­آوری هدف اولیه سازمان­ های دولتی نیست؛ ‌بنابرین‏ کارت امتیازی متوازن در آن ها دچار مشکل می­ شود.(نیون^[۱۷]، ۲۰۰۳) در حقیقت دستگاه­های دولتی و غیرانتفاعی می­بایست یک هدف فراگیر را در بالای مدل ارزیابی متوازن خود قرار دهند که نماینده هدف بلند مدت آن ها باشد. سپس اهداف درون روش را می توان در جهت تحقق چنین هدف سطح بالایی تطبیق داد. برای یک شرکت بخش خصوصی، سنجه­ های مالی نشان دهنده حسابدهی در مقابل صاحبان سهام است، در حالی که در یک دستگاه غیرانتفاعی یا دولتی، سنجه­ های مالی شاخص­ های مربوط و مناسب­اند تا نشان دهند که آیا دستگاه مورد نظر مأموریت‌ خود را انجام می‌دهد یا نه. مأموریت‌ دستگاه می­بایست در بالاترین سطح ارزیابی متوازن آن نشان داده شود و مورد ارزیابی قرار گیرد. قرار دادن یک هدف فراگیر در مدل ارزیابی متوازن یک دستگاه دولتی یا غیرانتفاعی، مأموریت‌ بلند مدت سازمان را به روشنی منتقل می­سازد. (کاپلان و نورتون ،۱۳۸۶) نمودار۲-۴ نحوه سازگار کردن چارچوب روش ارزیابی متوازن را برای سازمان­ های غیرانتفاعی و دولتی نشان می­دهد.

نمودار۲-۴: سازگار کردن چارچوب روش ارزیابی متوازن برای سازمان­ های غیرانتفاعی و دولتی

برای تحقق چشم انداز مورد نظر، کارکنان چگونه باید فرا گیرند، ارتباط برقرار کنند و با یکدیگر کار کنند؟

اگر موفق شدیم، از دیدگاه تامین کنندگان مالی خود چگونه به نظر برسیم؟

برای تحقق چشم اندازمان باید از نظر مشتریانمان چگونه به نظر برسیم؟

برای کسب رضایت مشتریان و تامین کنندگان مالی و برای انجام مأموریت‌ خود در چه فرایندهایی باید برتری داشته باشیم؟

مأموریت‌

منبع: سازمان استراتژی محور، کاپلان، نورتون، ترجمه بختیاری، (۱۳۸۶)

۲-۳ پیشینه تجربی

۲-۳-۱ پیشینه تجربی خارجی

در خصوص ارزیابی عملکرد سازمان­ های مختلف با بهره گرفتن از روش کارت امتیازی متوازن تحقیقات متعددی در کشورهای مختلف انجام شده که نشان داده کارت امتیازی متوازن، روش مناسبی جهت تعیین شاخص­ های ارزیابی عملکرد ‌می‌باشد، در این بخش به اختصار به چند مورد اشاره می شود.