یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. همچنین موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت (دیوید، ۱۹۹۹، ص۴۷).
۲-۷ الگوی مدیریت استراتژیک
می توان با بهره گرفتن از یک الگو، فرایند مدیریت استراتژیک را به بهترین شکل ممکن مورد مطالعه قرار داد و آن را به کاربرد. چهارچوب ارائه شده در شکل یک، الگوی جامع از فرایند مدیریت استراتژیک است که بسیار متداول و قابل قبول است. از نظر منطقی، نقطه آغاز مبحث درباره مدیریت استراتژیک این است که کار با تعیین مأموریت، اهداف بلند مدت و استراتژی های کنونی سازمان آغاز شود، زیرا وضع یا شرایط کنونی یک شرکت می تواند بیانگر استراتژی های مشخص و معین باشد. با کمک الگوی شکل۲-۲ می توان فرایند مدیریت را مورد بررسی قرار داده و آن را در عمل بکار گرفت.
این مدل فرایند مدیریت استراتژیک باید دو ویژگی تکرار و بازخور را در خود داشته باشد. به علاوه، فعالیت های موجود در مدل، همگی در هر فرایند مدیریت استراتژیک، کاربردی و استفاده شدنی و مفید هستند. اما این مدل، مدل خطی است و در آن، هر مرحله پس از مرحله قبلی، شروع می شود و کاملاً تحت تاثیر توالی رویدادهای پیشین است (آرمسترانگ، ۲۰۰۶).
بررسی عوامل خارجی
بیانیه ماموریت
محاسبه و ارزیابی عملکرد
تخصیص منابع
تعیین سیاستها
تعیین اهداف
تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها
بررسی عوامل داخلی
تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی
شکل(۲-۲) الگوی فرایند مدیریت استراتژیک
۲-۸ فرایند مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله می شود: تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها. مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدفهای بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.
اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا درآید.
در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود؛اصولاً ارزیابی استراتژی ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد(دیوید، ۱۹۹۹).
فرایند مدیریت استراتژیک بشرح زیر می باشد:
مرحله اول شناسایی ماموریت فعلی سازمان، اهداف و استراتژی رسالت: دلیل وجود شرکت، آنچه که ما انجام می دهیم، و جایی که ما در حال حاضر قرار داریم.
مرحله دوم انجام تجزیه و تحلیل محیط خارجی اسکن های زیست محیطی از محیط های خاص و عمومی، تمرکز بر شناسایی فرصت ها و تهدید ها.
مرحله سوم انجام تجزیه و تحلیل محیط داخلی شامل ارزیابی منابع سازمانی، قابلیت ها، فعالیت ها و فرهنگ. نقاط قوت شامل صلاحیتهای اصلی که ایجاد ارزش برای مشتری می کند و موجب تقویت موقعیت رقابتی شرکت می گردد. نقاط ضعف شامل هر قسمت ضعیف است که می تواند شرکت را در یک نقطه ضعف رقابتی قرار دهد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

از ترکیب مراحل دوم و سوم ماتریس سواتSWOT جهت تجزیه و تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها تشکیل می گردد.
مرحله چهارم تدوین استراتژی توسعه و ارزیابی گزینه های استراتژیک و انتخاب استراتژی مناسب برای تمام سطوح در سازمان است که موجب در نظر گرفتن نقاط قوت سازمانی به فرصت های زیست محیطی و نقاط ضعف در برابر تهدید ها می شود.
مرحله پنجم پیاده سازی واجرای استراتژی است.
مرحله ششم ارزیابی نتایج می باشد. استراتژی تا چه حد مؤثر بوده است؟ چه تغییراتی نیاز می باشد؟ (حطاب^[۲۸]، ۲۰۰۱).
۲-۹ تدوین استراتژی
تدوین استراتژی شرکت را می توان به عنوان فرایند ایجاد سمت و سو یا راستای حرکت تعریف کرد، لیکن اغلب آن را به عنوان امری منطقی و اقدامی گام به گام توصیف کرده اند که نتیجه اش، بیانیه ای مکتوب و رسمی است که راهنمای مشخص و دقیق برای رسیدن به اهداف بلندمدت سازمان به شمار می آید. مقصود از تدوین استراتژی، تهیه چارچوبی تحلیلی برای فرایند تصمیم گیری استراتژیک و مرجعی برای نظارت بر نحوه اجرای استراتژی است(آرمسترانگ، ۲۰۰۶).
سازمان ها به منظور دستیابی به موقعیتی خوشایند تر اقدام به تدوین استراتژی می نمایند. طی سالیان متمادی مفاهیم و فنون زیادی در مورد چگونگی دستیابی سازمان ها به یک استراتژی مناسب پیشنهاد شده است. برخی از این مفاهیم و فنون بر تطبیق منابع یک سازمان و مهارت های آن با فرصت ها و مخاطراتی که به وسیله محیط خارجی آن ها به وجود می آید تمرکز دارند(پورتر، بازل و برادلی). برخی از این مفاهیم و فنون دیگر بر منابع و قابلیت سازمان به عنوان سائقه های مزیت رقابتی تاکید می کنند(گرانت^[۲۹]، ۱۹۹۱).
تدوین استراتژی، عبارت است از طراحی طرح های بلندمدت برای مدیریت موثر فرصت ها و تهدیدهای محیطی و بررسی نقاط قوت و نقاط ضعف شرکت. تدوین استراتژی شامل تعریف ماموریت سازمان، تعیین اهداف قابل تحصیل، طراحی استراتژی ها و تعیین رهنمودهای مربوط به سیاست(هانگر و ویلن ۲۰۰۱، ص۲۲).
گام چهارم در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، تدوین استراتژی است. در هر شرکت، برنامه ریزی استراتژیک فرمول بندی خاص خود در طول افق زمانی مربوطه را دارد. افق زمانی انتخاب شده برای برنامه ریزی استراتژیک بسته به ماهیت شرکت متفاوت خواهد بود، اما پنج سال یک افق زمانی معمول در سازمان های کسب و کار می باشد. هر واحد مربوط در طرح استراتژیک باید اقدام به بررسی خود و تجزیه و تحلیل دقیق از محیط برای محصول و بازار خاص آن نماید. هر قسمت باید در تجزیه و تحلیل محیط خارجی تلاش خود را برای کشف تحولات مهم اقتصادی، بازار و تغییرات فن آوری بکار گیرد. همچنین به عنوان بخشی از تجزیه و تحلیل محیط، رقبای فعلی و بالقوه را شناسایی نماید. علاوه بر این نسبت به تجزیه و تحلیل عوامل داخلی به منظور شناسایی مشکلات و موفقیت ها در گذشته و در حال، به منظور تشخیص موانع راهبردیاقدام نماید. این تجزیه و تحلیل ها باید در مجموعه ای از برنامه های استراتژیک توصیه گردند. برخی از این توصیه ها ممکن است مربوط به استراتژی های قیمت گذاری محصول شامل استراتژی بازاریابی، برنامه های کاهش هزینه برای محصول موجود و ورود به بازارهای جدید باشد(کالمان و ریچارد، ۱۹۷۳).
تدوین استراتژی فرایندی است جهت تهیه برنامه های بلندمدت برای مدیریت کارامد، که فرصت ها، وضعیت ها، تهدیدات محیطی را در چهارچوب نقاط قوت و ضعف سازمان مدنظر قرار می دهد. فرایند تدوین شامل: ماموریت سازمان، تعیین اهداف قابل حصول، اجرا نمودن استراتژی و تعیین راه و روش ها می باشد(ویلن و هانگر، ۱۹۹۰).
در این مرحله باید مجموعه استراتژی های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با بهره گرفتن از مدلهای مختلفی که در بحثهای مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده از تحلیل وضعیت، استراتژی برتر را انتخاب کنیم. در این مرحله مشارکت مدیران میانی و حتی مدیران رده پایین جهت افزایش انگیزش اهمیت زیادی دارد. در این مرحله برنامه ریزی با به کار گرفتن یک یا چند معیار مانند میزان عملی بودن، مفید بودن، قدرت حل مشکلات، هم راستایی با خط مشی ها، تطبیق امکانات سازمان و… می تواند به ارزیابی استراتژی ها پرداخته و استراتژی جدید را بر این اساس انتخاب کند(الوانی، ۱۳۸۶).
در حقیقت تدوین استراتژی مربوط به یک نقطه زمانی معین نیست، بلکه به تدریج شکل می گیرند و تغییر می یابند و در طی زمان بطور نسبی تعدیل شده و توسعه م ییابند و گام به گام اجرا می شوند.
در این مرحله ماموریت سازمان/ شرکت تعیین شده، عوامل خارجی و داخلی بررسی می شوند تا فرصت ها، تهدیدها، قوت ها و ضعف ها مشخص شوند و براساس آنها اهداف و استراتژی های سازمان در سطوح مختلف تعیین شوند.
۲-۹-۱ مدل های تدوین استراتژی
از ارائه ی مدل هاروارد^[۳۰] تا مدل های هانگر و دیوید، که چکیده ی آن در جدول۲-۱ آمده است، یک سیر تکاملی در عرصه ی مدیریت استراتژیک به چشم می خورد و به نظر می رسد که مدل ها از شکل ساده و یک بعدی، به سمت پیچیدگی و چندبعدی گام برداشته و اجرایی تر شده اند. با وجود تفاوت های ظاهری، بیشتر این مدل ها، روی دو بعد داخلی و خارجی سازمان ها در تدوین استراتژی تأکید داشته اند و لذا تقریباً همه ی مدل ها به نقاط قوت و ضعف داخلی و نیز فرصت ها و تهدیدها توجه داشته اند. در همه ی مدل های تدوین استراتژی، این پیام اساسی وجود دارد که سازمان ها برای ماندن در میدان رقابت، و برخورداری از سهم بیش تر، باید هم وضعیت موجود خود را بشناسند و هم موقعیت خود را در مقایسه با توان، سهم و وضعیت رقبا بسنجند و دریابند که استراتژی چیزی نیست جز تعیین موقعیت و جایگاه یک سازمان در مقایسه با نیروهای رقیب(اعرابی و هدایتی، ۱۳۸۸).
جدول(۲-۱) مدل های تدوین استراتژی (اعرابی و هدایتی، ۱۳۸۸)

عنوان مدل

بنیان گذاران

عناصر اصلی

شرکت از دو طریق می تواند یکپارچگی افقی را انجام دهد :
– توسعه داخلی : شرکت نسبت به خریداری سهم بازار ، تجهیزات تولید ، محل های توزیع یا تکنولوژی خاصی اقدام می کند .
– توسعه خارجی : شرکت نسبت به خریداری شرکت های دیگر یا عقد قرارداد تشکیل شرکت مختلف (مشارکت ) یا همکاری آنها اقدام می کند .
یکپارچگی افقی به سه شکل صورت می پذیرد :
ادغام افقی کامل
ادغام افقی جزیی
قراردادهای بلندمدت(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
۲-۵-۱-۳ استراتژی رسوخ در بازار
در حالتی که به علت ضعف توزیع یا خدمات دیگر محصول موفق شرکت نتوانسته باشد کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهد، این استراتژی بکار گرفته می شود. در این صورت اصطلاحاً می گویند: فروش محصولات موجود در بازارهای موجود(احمدی، ۱۳۷۷).
شرکت ها در اجرای استراتژی های مبتنی بر رسوخ بازار می کوشند از مجرای تلاش های بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. اغلب این استراتژی به صورتی گسترده و به تنهایی به اجرا در می آیند و گاهی پا به پای سایر استراتژی ها اجرا می شوند. رسوخ در بازار شامل این اقدامات می شود: افزایش عده فروشندگان، افزایش هزینه تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات(دیوید، ۱۹۹۹).

۲-۵-۱-۴ استراتژی توسعه بازار
مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است. جو توسعه بازار بین الملل بسیار مساعدتر می باشد. در صورتیکه محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند، می توان با افزودن محدوده های جغرافیایی دیگر یا وارد شدن به فسمت های دیگر بازار مثل اقشار دیگر مصرف کننده در همان بازار میزان فروش را بالا برد. در این حالت اصطلاحاً می گویند فروش محصولات موجود در بازارهای جدید(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۵-۱-۵ استراتژی گسترش محصول
مقصود از توسعه محصول اجرای یکی از استراتژی های است که در اجرای آن شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیافزاید.معمولاً اصلاح محصول مستلزم هزینه های بسیار زیاد تحقیق و توسعه می شود(دیوید، ۱۹۹۹).
در صورتی که امکان گسترش یا تعمیق بازار نباشد، گسترش محصول یعنی هر گونه تغییر و بهبود در محصول حتی جایگزینی آن می تواند راه حل خوبی باشد که اصطلاحاً آن را: محصولات جدید در بازار موجود می نامند(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۵-۱-۶ استراتژی های تنوع
اگر خطوط تولید فعلی شرکت از پتانسیل لازم برای رشد برخوردار نباشد، مدیریت شرکت می تواند استراتژی تنوع را انتخاب کند.
دو نوع استراتژی های تنوع عبارت اند :
– استراتژی تنوع همگون ( مرتبط ) : توسعه فعالیت ها از طریق ورود به صنعتی مرتبط.
وقتی موقعیت رقابتی شرکت خوب است، اما جذابیت صنعت کم است، بهره گیری از این استراتژی منطقی می باشد. با تمرکز بر روی ویژگی ها و مشخصاتی که شایستگی بارز آن را ایجاد کرده است، می تواند از آن نقاط قوت به عنوان ابزاری برای تنوع سازی استفاده کند.
در واقع شرکت با اجرای این استراتژی به دنبال کسب هم افزایی است .
– استراتژی تنوع ناهمگون ( نامرتبط ) :
وقتی صنعت فعلی جذابیتی ندارد و شرکت نیز توانایی ها یا مهارت های برجسته ای ندارد که بتواند آنها را به آسانی به محصولات مرتبط موجود در دیگر صنعت ها انتقال بدهد، بهترین استراتژی است. این استراتژی در وهله اول به مساﺌل مالی مربوط به جریان وجوه نقد یا کاهش ریسک توجه می کند. این استراتژی در مورد شرکتی که محصولات فصلی تولید می کند هم کاربرد دارد که در نتیجه جریان درآمدی ثابتی ندارد، اقدام به خرید شرکتی در صنعتی نامرتبط می کند و از طریق آن فروش های فصلی خود را تکمیل و به این ترتیب جریان نقدی مورد نیاز را تامین می کند(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
شرکت ها به سه روش عمده استراتژی های خود را متنوع می کنند. آنها عبارتند از: تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقی. به طور کلی، استراتژی های مبتنی بر تنوع بخشیدن به فعالیت ها روز به روز شهرت خود را از دست می دهند، زیرا مدیران درمی یابند که نمی توان به راحتی فعالیت ها و واحدهای گوناگون اداری را اداره کرد. مقصود از تنوع همگون این است که شرکت می کوشد محصولات وخدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیافزاید. مقصود از تنوع ناهمگون این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط(نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود) به بازار عرضه می کند. مقصود از تنوع افقی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط، به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند. در مقایسه با تنوع ناهمگون، خطر اجرای چنین استراتژی ای کمتر است، زیرا شرکتی که دست به چنین کاری میزند با مشتریان کنونی و موجود آشناست(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۵-۱-۷ استراتژی های نوآوری
یکی از پایدارترین روش های گسترش و توسعه، نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیت های جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می گردد. اگر این روند ادامه یابد، سازمان می تواند به راحتی رهبری بازار را به عهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۵-۲ استراتژی تدافعی
در حالتی که بنا به هر دلیلی شرکت درصدد حجم فعالیتهای موجود باشد، از این استراتژی استفاده می شود. دلایل آن می تواند متفاوت باشد، مثلاً ناشی از عوامل تهدید کننده محیطی باشد یا فرصت های محیطی بهتر که شرکت در صورت تغییر فعالیت، می تواند سریعتر به اهداف مورد نظر برسد. بنابراین انتخاب این استراتژی به خودی خود نشانگر ضعف نیست، بلکه به علت تغییر اولویت ها می توان تخصیص منابع را از محصول دارای اولویت کمتر به اولویت بیشتر منتقل نمود(احمدی، ۱۳۷۷).
استراتژی تدافعی شامل یک کاهش در محدوده فعالیت های یک شرکت است. که بطور کلی مستلزم کاهش تعداد کارکنان، فروش دارایی های مرتبط با محصول قطع شده یا خدمات کاهش یافته، تجدید ساختار بدهی از طریق رسیدگی به وضعیت ورشکستگی و در بدترین حالت انحلال شرکت می باشد (هویرو^[۲۷]، ۲۰۱۱).
وقتی که موقعیت رقابتی شرکت در برخی یا همه خطوط تولیدش به حدی ضعیف است که باعث ضعیف شدن عملکرد آن می شود، مدیران ترغیب میشوند استراتژی عقب نشینی را انتخاب کنند، به عبارت دیگر وقتی فروش شرکت در حال کاهش است و سود آن در حال تبدیل شدن به زیان می باشد، ممکن است مدیران شرکت این استراتژی را انتخاب کنند. مدیریت شرکت در تلاش برای حذف نقاط ضعفی است که شرکت را به این روز بد انداخته، که می تواند از یکی از انواع استراتژی های تدافعی استفاده کند که در ادامه به آنها اشاره می گردد(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
۲-۵-۲-۱ استراتژی کاهش
زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می کند که می خواهد با گروه بندی جدید در دارایی ها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید. گاهی این پدیده را تغییر جهت یا متحول نمودن استراتژی سازمان می نامند. هدف کاهش این است که سازمان در زمینه تخصصی وضع خود را مستحکم نماید. استراتژیست ها در اجرای این استراتژی با منابع محدود روبه رو هستند و تحت فشار سهامداران، کارکنان و رسانه های گروهی قرار می گیرند. امکان دارد شرکت به هنگام کاهش مجبور شود برای تهیه پول نقد مورد نیاز بخش هایی از زمین یا ساختمان های خود را به فروش برساند، برخی از خطوط تولید را کاهش دهد، فعالیت های حاشیه ای را تعطیل نماید، واحدهای منسوخ و قدیمی را ببندد، از فن آوری پیشرفته یا دستگاه های خودکار استفاده کند، تعداد نیروها را کاهش دهد و سرانجام سیستم های کنترل هزینه را به کار گیرد(دیوید، ۱۹۹۹).
در این حالت شرکت موقتاً یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیت های تولید محصولات می نماید. البته این کاهش لزوماً بد نیست، چرا که بدین طریق شرکت می تواند منابع مورد نیاز سایر بخش هایی که موفق تر بوده اند را تامین نماید(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۵-۲-۲ استراتژی فروش یا واگذاری
زمانیکه موقعیت رقابتی شرکت در صنعت خود ضعیف است و در عین حال نه می تواند عقب نشینی کند و نه اسیر شرکت دیگری بشود، چاره ای جز استراتژی فروش ندارد که در این استراتژی کل شرکت فروخته می شود، اگر فعالیت شرکت متعدد باشد ممکن است مدیران آن، استراتژی وا گذاری را انتخاب کنند، یعنی یکی از واحد های فعالیت خود را به فروش برسانند(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را هرس کردن سازمان می نامند. اغلب، شرکت بخشی از واحدهای خود را می فروشد تا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکت های دیگر تامین سرمایه نماید. فروش بخشی از شرکت می تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید، زیرا شرکت می کوشد بدان وسیله واحدهایی که سودآور نیستند یا به سرمایه زیادی نیاز دارند بفروشد یا اگر میزان بازدهی یا فعالیت آنها درخور سایر فعالیت های سازمان نیست به فروش برساند(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۵-۲-۳ استراتژی ورشکستگی یا انحلال
وقتی که شرکت در بدترین شرایط ممکن قرار می گیرد، موقعیت بسیار ضعیفی در صنعت دارد و آینده درخشانی هم ندارد شرکت باید از استراتژی ورشکستگی یا انحلال استفاده کند بر اساس استراتژی ورشکستگی مدیران، شرکت را در اختیار دادگاه می گذارند، تا دادگاه از محل فروش آن ها بدهی ها و تعهدات شرکت را تصفیه کند. در مقابل استراتژی ور شکستگی که تمام شرکت به معرض فروش گذاشته می شود، در استراتژی انحلال یا تصفیه تمام دارایی های شرکت به تدریج به فروش می رسد. و مدیریت تا آنجا که می تواند داراییهای قابل فروش شرکت را نقد می کند. برتری استراتژی تصفیه بر استراتژی ورشکستگی این است که در حالت اول این هیئت مدیره و مدیران ارشد شرکت هستند که درباره آن تصمیم می گیرند، نه دادگاه که ممکن است حقوق سهامداران را کاملا ً نادیده بگیرد(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
فروش تمام دارایی ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده و از نظر عاطفی می تواند استراتژیک بسیار مشکل به حساب آید. ولی، شاید اقدام مزبور بهتر از این باشد که شرکت کار خود را ادامه دهد و شاهد زیان های سنگین باشد(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۵-۲-۴ استراتژی مشارکت
یکی از استراتژی های معروف این است که شرکت ها اقدام به تشکیل مشارکت می نمایند و در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند. می توان این استراتژی را تدافعی تعاونی نامید، زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را به عهده نمی گیرد. اغلب، دو یا سه شرکت مسئولیت شرکتی را بر عهده می گیرند که به صورت یک شرکت تازه تاسیس اقدام به فعالیت می کند و سرمایه آن را به صورت مشترک تامین می کنند(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۵-۲-۵ استراتژی ترکیب
بسیاری از شرکت ها درصدد بر می آیند دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند، ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود. هیچ سازمانی نمی تواند از عهده اجرای همه استراتژی هایی که به نفع شرکت است، برآید. باید تصمیماتی بسیار مشکل اتخاذ گردند. سازمان ها و افراد ناگزیرند از بین استراتژی های موجود برخی را انتخاب کنند و از بدهی های سنگین و کمر شکن پرهیز نمایند(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۵-۳ استراتژی محافظه کارانه
در این وضعیت شرکت باید شایستگی اصلی خود را حفظ کند و خود را در معرض خطرهای بزرگ قرار ندهد. استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و این در حالی است که اولاً شرکت وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی در آینده متوجه آن نمی باشد. ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نیستند یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را نمی دهد. در این وضعیت سازمان می تواند از استراتژی های فرعی زیر استفاده نماید(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۵-۳-۱ استراتژی حفظ وضعیت موجود

جدول ۱-۱-گونه‌های آویشن جنس تیموس در ایران ۲۱
جدول ۳-۱- مشخصات منطقه جمع ‌آوری گیاه آویشن شیرازی ۶۷
جدول ۴-۱- ترکیب‌های تشکیل دهنده اسانس گیاه آویشن در مرحله قبل از گلدهی منطقه قرق………………………………………………………………………………………………………………………….۷۷
جدول ۴-۲- ترکیب‌های تشکیل دهنده اسانس گیاه آویشن در مرحله گلدهی منطقه قرق ۸۰
جدول ۴-۳- ترکیب‌های تشکیل دهنده اسانس گیاه آویشن در مرحله تشکیل بذر منطقه قرق ۸۳
فهرست نمودارها
عنوان صفحه
نمودار ۴-۱- کروماتوگرام اسانس گیاه آویشن در مرحله قبل از گلدهی در منطقه قرق ۷۶
نمودار ۴-۲- کروماتوگرام اسانس گیاه آویشن در مرحله گلدهی در منطقه قرق ۷۹
نمودار ۴-۳- کروماتوگرام اسانس گیاه آویشن در مرحله تشکیل بذر در منطقه قرق ۸۲
فهرست اشکال
عنوان صفحه
شکل ۱-۱- نمایی از آویشن شیرازی ۲۳
شکل ۱-۲-نمای کلی دستگاه کروماتوگرافی ۳۷
شکل ۱-۳- نمای کلی دستگاه طیف سنج جرمی ۳۸
شکل ۱-۴- نمونه‌ای از یک کروماتوگرام ۳۹
شکل ۱-۵- کارواکرول ۴۱
شکل ۱-۶-تیمول ۴۲
شکل ۳-۱- نمایی از عکس هوایی منطقه برداشت گیاه آویشن شیرازی ۶۷
شکل ۳-۲-برداشت گیاه آویشن در منطقه قرق ۶۸
شکل ۳-۳- نمایی از خشک شدن گیاه ۶۹
شکل ۳-۴- نمایی از مراحل اسانس‌گیری ۷۰
شکل ۳-۵- نمایی از دستگاه GC/MS 72
شکل ۳-۶- نمایی از کروماتوگرام دستگاه کروماتوگرافی ۷۲
شکل ۴-۱- مقایسه درصد اسانس در گیاه دارویی آویشن در سه مرحله رویشی در منطقه قرق……………………………………………………………………………………………………………..۷۵
شکل ۴-۲- ترکیب‌های عمده تشکیل دهنده اسانس آویشن در مرحله قبل از گلدهی در منطقه قرق ۷۵
شکل ۴-۳- ترکیب‌های عمده تشکیل دهنده اسانس آویشن در مرحله گلدهی در منطقه قرق ۸۰
شکل ۴-۴- ترکیب‌های عمده تشکیل دهنده اسانس آویشن در مرحله تشکیل بذر در منطقه قرق
۸۳
شکل ۴-۵- مقایسه ترکیب‌های عمده اسانس در گیاه دارویی آویشن در سه مرحله رویشی در منطقه قرق ۸۵
بررسی ترکیبات اسانس آویشن در مراحل مختلف فنولوژی در منطقه قرق
(مطالعه موردی: پناهگاه حیات وحش بختگان ۲ )
به وسیله: سعید هرمزیان نژاد
چکیده
گیاهان دارویی گروه بزرگ و متنوعی از ترکیبات آلی به نام متابولیت‌های ثانویه را تولید می‌کنند که توسط انسان به عنوان ترکیب دارویی مصرف می‌شوند. ارزش بازارهای جهانی داروهای گیاهی که شامل گیاهان دارویی و فراورده های آن‌ها است همواره با رشد قابل توجهی رو به افزایش بوده است. با توجه به اینکه بخش اعظم بازار گیاهان دارویی دنیا، به تولید و عرضه متابولیت‎‌های ثانویه مشتق از این گیاهان مربوط می‌شود، لذا متابولیت‌های ثانویه گیاهی از ارزش اقتصادی و همچنین ارزش افزوده بسیار بالایی برخوردار هستند و سنتز شیمیایی این متابولیت‌ها معمولا پیچیده و پرهزینه می‌باشد. همچنین اسانس‌ها و عصاره‌های گیاهان دارویی به عنوان مواد طبیعی محافظت کننده مواد غذایی و داروهای افزاینده سلامتی مطرح هستند. اکثر این ترکیبات با داشتن خاصیت آنتی اکسیدانی از استرس اکسیداتیو جلوگیری می‌کنند. به منظور مقایسه شرایط تنش بر میزان و نوع ترکیبات موجود در گیاه آویشن شیرازی در دو منطقه قرق و آزاد، تاثیر مراحل مختلف فنولوژی و برداشت در میزان و درصد ترکیبات اسانس گیاه آویشن شیرازی در منطقه حفاظت شده بختگان استان فارس بررسی شد. نمونه‌ها در سه مرحله رویشی (قبل از گلدهی، گلدهی و پس از گلدهی) برداشت شد. اسانس گیاه به‌روش تقطیر با آب و بخار و با روش کلونجر گرفته شد و توسط دستگاه گاز کروماتوگرافی و طیف سنج جرمی آنالیز شد. نتایج نشان داد که در مراحل مختلف برداشت بین ۹۸/۹۹-۹۵/۹۹ درصد اسانس حاصل شد. چهل و هشت ترکیب در مرحله قبل از گلدهی شناسایی شد که عمده‌ترین ترکیبات: تیمول (۸۶/۳۰)%، کارواکرول (۱۶/۲۹)%، پی‌سیامین (۶۳/۶)%، کارواکرول متیل اتر(۴۷/۵)% بودند. چهل و شش ترکیب در مزحله گلدهی شناسایی شد و عمده‌ترین ترکیبات تیمول (۶۲/۳۶)%، کارواکرول (۴۱/۱۷)%، پی‌سیامین (۲/۱۰)%، گاماترپینن (۴۶/۶)% بودند. در مرحله پس از گلدهی چهل و پنج ترکیب شناسایی شد و ترکیبات عمده تیمول (۸۲/۴۱)%، پی‌سیامین (۶۱/۱۳)%، کارواکرول (۷/۱۰)%، گاماترپینن (۰۷/۶)%، شناسایی شد. درصد اسانس در این گونه در مرحله گلدهی و مرحله قبل از گلدهی بالاترین و در مرحله تشکیل بذر دارای مقدار کمتری بود.
کلمات کلیدی: آویشن شیرازی، زمان برداشت، اسانس، گاز کروماتوگرافی، کلونجر
فصل اول
کلــیات
۱-۱- مقدمه
گیاهان دارویی میراثی منطقه‌ای ولی با اهمیت جهانی هستند که ثروت عظیمی را به جهان ارزانی داشته‌اند و می‌بایست خداوند را بر آفرینش آن‌ها حمد گفت و سپاس گزارد چرا که علاوه بر زیباسازی صحنه حیات به شکل کارخانه‌های فعال و در عین حال غیر آلاینده، فرآورده‌هایی مفید و متنوع تولید می‌کنند و هماره آرام بخش درد و رنج بیماران و تامین کننده سلامت انسان بوده اند. یکی از راه‌های شکرگزاری این نعم ارزشمند شناخت هر چه بهتر و عمیق‌تر جنبه‌های گوناگون مربوط به این گیاهان و سعی در حفظ و بقای آن ها در عرصه طبیعت می‌باشد (امامی و همکاران، ۱۳۸۳).
قدمت شناخت و کاربرد گیاهان دارویی به قدمت انسان برمی‌گردد چینیان و مصریان از نخستین اقوام بشری بودند که بیش از ۲۷ قرن قبل از میلاد مسیح از گیاهان دارویی استفاده می‌کردند.
بنیان‌گذار طب یونانی اسکولاپیوس می‌باشد، نخستین رساله مکتوب و مدون در زمینه گیاه شناسی دارویی مقارن با ظهور تمدن یونان توسط تئوفراست ( ۲۸۵-۳۷۰ ق.م) ارائه شد.
از قرن هشتم تا دهم میلادی، ابو علی سینا، محمد زکریای رازی و بعد از آن‌ها ابن بیطار در زمینه شناخت گیاهان کارهای قابل توجهی را انجام دادند. علی بن عباس مجوسی اولین بنیانگذار رده بندی نوع “کموتاکسونومی” است و بر این اساس انواع مختلف گیاهان دارویی را در ۱۳ گروه یا طبقه تقسیم بندی کرد (امید بیگی، ۱۳۷۴).
کشور ایران با ۱۱ اقلیم مختلف آب و هوایی و ۷۵۰۰ گونه گیاهی بستر بسیار مناسبی برای دستیابی به گونه‌های با ارزش دارویی و نادر می‌باشد. در میان تمام کشورهای جنوب غربی آسیا متنوع ترین و پرجاذبه ترین شرایط را از نظر پوشش گیاهی داراست. از آنجایی که محصول نهایی در کاشت گیاهان دارویی دست یابی به متابولیت‌های ثانویه و یا همان مواد موثره دارویی می‌باشد، تمام عوامل موثر بر رشد و عملکرد کمی و کیفی محصول بایستی مورد بررسی قرار گیرد (یزدانی،۱۳۸۳).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

نیازهای زیست محیطی و روند تدریجی گرایش به سوی فرآورده‌های طبیعی به دلیل عوارض زیاد داروهای سنتزی و شیمیایی باعث شده که به ویژه در دهه اخیر، استفاده از گیاهان دارویی در کشورهای پیشرفته طرفداران زیادی پیدا کند. کشور ایران نیز از جمله کشورهایی است که در آن استفاده از گیاهان دارویی در طب سنتی و بومی پیشینه‌ای طولانی دارد. همچنین به دلایل شرایط اقلیمی و جغرافیایی مناسب، ایران رویشگاه تعداد زیادی از گیاهان دارویی می‌باشد. تنوع پوشش گیاهی در ایران به گونه‌ای است که فلور گیاهی ایران بیش از فلور گیاهی تمام اروپا می‌باشد (آزادبخت، ۱۳۷۸).
فلات ایران به عنوان یک واحد خاص جغرافیایی روی کره زمین، از اقلیم‌ها و آب و هوای گوناگونی برخوردار است. قرار گرفتن ایران در عرض جغرافیایی ویژه که در آن اکثر محصولات باغبانی و زراعی از گرمسیری و نیمه گرمسیری تا محصولات مناطق معتدله و سردسیری قابل پرورش هستند، شرایط ویژه‌ای را برای پرورش گیاهان دارویی فراهم آورده است. چنین شرایط آب و هوایی به همراه فلور غنی ایران که بیش از ۷۵۰۰ گونه گیاهی را در بر می‌گیرد، چنین امکانی را بیش از پیش نشان می‌دهد(پرینسیپل^[۱]، ۱۹۹۸).
واژه گیاهان دارویی تنها به گیاهانی که تسکین دهنده آلام مردم هستند اطلاق نمی‌شود، بلکه این گیاهان به عنوان طعم دهنده‌ها، نوشیدنی‌ها، شیرین کننده‌ها، رنگ‌های طبیعی و حشره‌کش‌ها و همچنین ماده اولیه محصولات آرایشی و بهداشتی نیز مورد استفاده قرار می‌گیرند (یزدانی و همکاران،۱۳۸۳).
امروزه در جوامع بین المللی و کشورهای پیشرفته به موضوع گیاهان دارویی با دید جمع‌ آوری، بسته بندی و عرضه آن‌ها، در مغازه‌های عطاری نمی‌نگرند، بلکه سعی در حفظ گیاهان دارویی و حفظ ویژگی‌های ژنتیکی آن‌ها و حتی بهبود و به‌نژادی این ویژگی‌ها و افزایش مواد موثره دارویی، اهلی نمودن و کشت آن‌ها، استخراج و فرمولاسیون و در نهایت عرضه داروی به دست آمده پس از فرآوری و آماده سازی لازم جهت مصارف عموم مردم دارند. در دهه‌ های گذشته، گسترش وسیعی در طیف درمان‌های گیاهی صورت گرفته که رشد سریع تقاضا برای داروهای گیاهی و در نتیجه گیاهان دارویی در دنیا را به دنبال داشته است.
از مهم‌ترین صادر کنندگان گیاهان دارویی می‌توان چین، هند، آمریکا، آلمان و کره را نام برد. با وجود ۱۳۰۰گونه از گیاهان دارویی در ایران، سهم کشور از تجارت جهانی این بخش کمتر از ۲ درصد است.
بر اساس گزارش منتشر شده توسط بانک جهانی در سال ۱۹۹۶، حجم تجارت گیاهان دارویی تا سال ۲۰۵۰ میلادی بالغ بر ۵ ترلیون دلار خواهد بود. چنین روند رو به افزایش مصرف گیاهان دارویی بدون توسعه روش‌های مناسب کاشت، مدیریت و برنامه ریزی صحیح، یک پیامد منفی یعنی تخریب طبیعت را به دنبال خواهد داشت. بنابراین با توجه به این موضوع جهت جوابگویی به نیاز صنایع دارویی، لازم است که تولید زراعی در سطح وسیع انجام گیرد و گونه‌های کمیاب شناسایی و عملیات زراعی مانند کاشت، تکثیر ، مدیریت زمان برداشت و فرآیندهای پس از برداشت روی این گیاهان انجام گیرد(هوسنا^[۲]، ۱۹۹۷).
در حال حاضر یک سوم داروهای مورد استفاده در جوامع بشری، منشا گیاهی دارند و با پیشرفت حاصل از علوم مختلفی مانند کشاورزی، داروسازی، شیمی، بیوتکنولوژی و… جای امیدواری است که تولید دو سوم بقیه داروها که به صورت سنتزی ساخته می‌شوند، به تدریج منسوخ شده و به منابع گیاهی متکی گردد (امید بیگی، ۱۳۸۴). این امر موجب شده که هر سال سطوح وسیعی از زمین‌های زراعی به کشت گیاهان دارویی اختصاص یابد، اما عدم آگاهی از نیازهای اکولوژیک و شرایط مناسب کاشت، داشت و برداشت گیاهان دارویی باعث عدم استفاده از تمام پتانسیل موجود در این گیاهان ارزشمند شده است (یزدانی و همکاران، ۱۳۸۳).
هم اکنون کشورهای پیشرفته پی به ارزش گیاهان دارویی و صنعتی برده و درصدد کشت و پرورش آن‌ها در سایر کشورهای فقیر شده‌اند. شناسایی گیاهان اسانس‌دار^[۳] گامی مهم برای اهلی کردن و ترویج شیوه‌های صحیح بهره‌برداری و استفاده از این گیاهان می‌باشد .بازگشت به گیاهان بازگشت به گذشته نیست بلکه نگرشی است کاملاً علمی در استفاده هر چه بیشتر از این مواد طبیعی که می‌توانند اثرات شفابخش و مطمئن‌تری از مواد صناعی داشته باشند. کشور ایران با دارا بودن اقلیم‌های حیاتی متنوع و کم‌نظیر و گونه‌های فراوان گیاهی می‌تواند در تولید و پرورش گیاهان دارویی نقش اساسی داشته باشد (صمصام شریعت، ۱۳۸۲).

۱۱/۶

۱۳/۰

درصد ضریب تغییرات

۹۷/۵

۶۳/۴

**، * و ns به ترتیب به معنی تفاوت معنی‌دار در سطح احتمال ۱%، ۵% و غیر معنی‌دار
۴-۱-۳- تجزیه واریانس و مقایسه میانگین عملکرد و اجزای عملکرد
تجزیه واریانس مشخص نمود که تاثیر رقم بر عملکرد و اجزای آن معنی‌دار نگردید اما سطوح مختلف کودی برای صفات تعداد غده در بوته و در سطح برداشت در سطح احتمال ۵ درصد و برای صفات عملکرد غده در بوته و هکتار در سطح احتمال ۱ درصد دارای تفاوت معنی‌داری بودند (جدول ۴-۴). نتایج آزمایش برخی محققان در سیب زمینی نشان داد که کودهای آلی افزایش معنی‌داری در عملکرد غده از ۳۵ تا ۸۲ درصد بستگی به نوع و ترکیبات کود آلی ایجاد نموده‌اند (Baniuniene and Zekait, 2008) که افزایش عملکرد غده ناشی از کودهای آلی با نتایج تحقیق حاضر مطابق بود. بقایای مواد آلی کربن‌دار مانند کمپوست، کودهای دامی و غیره در صورتی که به مقدار کافی مصرف شوند می‌توانند مقدار مواد آلی خاک را به طور قابل توجهی افزایش دهند. به علاوه افزایش نیتروژن خاک به مقدار مناسب، فعالیت‌های زیستی جاندارن خاک، نگهداری و قابل جذب نگه داشتن عناصر ضروری خاک از فواید کودهای آلی می‌باشد. با توجه به جذب بسیار زیاد نیتروژن توسط سیب زمینی و دیگر این که سیب زمینی هم از مقادیر کم و هم از مقادیر خیلی زیاد نیتروژن خاک آسیب می‌بیند، لذا توازن در مقدار این عنصر باعث بهبود عملکرد غده سیب زمینی می‌گردد که کودهای آلی از این نظر مفیدند (محمد زاده، ۱۳۸۶).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

از آنجایی که در مطالعه حاضر تعداد غده نیز تحت تاثیر سطوح کود آلی قرار گرفته است می‌توان گفت مهم‌ترین جزء عملکرد در سیب زمینی تعداد غده است که با تیمارهای مورد آزمایش قابل تغییر و کنترل است. نتایج یک آزمایش نشان داد که عملکرد غده سیب زمینی تحت تاثیر کودهای آلی و معدنی تفاوت معنی‌داری داشت اما روش تهیه کود آلی بر میزان تاثیرش روی عملکرد اهمیت دارد (El-Ghamry, 2011). به دلیل این که افزایش تعداد غده در بوته می‌تواند حاصل بیشتر بودن تعداد غده در هر ساقه و افزایش تعداد ساقه در هر بوته باشد (میری و همکاران، ۱۳۸۷)، بنابراین می‌توان گفت که کودهای آلی با تاثیر بر صفات مرتبط با ساقه سیب زمینی بر تعداد غده و نهایتا عملکرد محصول اثر گذاشته‌اند.
جدول ۴-۴- تجزیه واریانس عملکرد و اجزای عملکرد در سیب زمینی تحت تیمارهای مختلف کود آلی و رقم

منابع تغییرات

درجه آزادی

میانگین مربعات

وزن غده در واحد سطح

تعداد غده در واحد سطح

وزن ماده خشک کل در واحد سطح

شاخص برداشت

عملکرد
در هکتار

وزن غده در بوته

تعداد غده در بوته

تکرار

۲

^ns ۴۵/۴

^ns ۵۹/۳۸۳

^ns ۵۹/۱

**۲۶/۱

^ns ۴۳/۶۶۸۴۴۷۵۹

** ۰۷۹/۰

^ns ۷۶/۴

رقم

اهمیت سرمایه فکری در سازمان

سرمایه فکری در نوآروی، بهره وری، رشد و نمو، رقابت جویی تجاری و عملکرد اقتصادی از اهمیت اساسی و فزاینده ای برخوردار است(لیم و دالیمور ، ۲۰۰۴: ۱۹۲). این دارایی ها فرصت های سازمان را افزایش می دهند(سودرسانام و دیگران، ۲۰۰۶: ۳۰۶).
اندازه گیری سرمایه فکری گام مهمی است در تعیین اینکه چگونه بهبود بهره وری کلی سازمان اندازه‌گیری شود (رابینسون و کلینر ، ۱۹۹۶: ۳۶). بدون اندازه گیری صحیح سرمایه فکری، شرکت یا سازمان بطور صحیحی اندازه گیری نمی شود و مدیریت قادر به تنظیم و تعیین استراتژی نیست(همان).
سرمایه فکری در تدوین و تنظیم استراتژی یک شرکت باید مورد توجه قرار گیرد و همچنین باید بعنوان یکی از منابع عمده و اساسی سودآوری شرکت ها بحساب آید(مار و دیگران، ۲۰۰۳: ۴۴۴).
ناآگاهی از سرمایه فکری موجب عدم توجه کافی مدیریت به آن خواهد شد که این عدم بهره برداری کامل از ارزش افزوده قابلیت ها را در پی دارد(میرـ کویسترا و همکاران ، ۲۰۰۱: ۴۵۷).
پس می توان نتیجه گرفت که موفقیت روزافزون و بهره وری شرکت یا سازمان مرهون توجه به دانش و سرمایه فکری است. با شناخت ماهیت، مدل و روش های سنجش، اندازه گیری و ارزشگذاری سرمایه فکری، امکان طرح ریزی و بهینه سازی و کنترل ونظارت مستمر بر آن در شرکت ها و سازمان ها مهیا خواهد شد(رستمی و رستمی، ۱۳۸۲: ۷۱). سازمان ها برای اینکه بتوانند در محیط رقابتی و متغیر امروزی قادر به عمل بوده و اثربخش باشند، لازم است سطح سرمایه فکری خود را شناسایی، سنجش و ارزشگذاری نمایند. در محیط دانش محور کنونی، سرمایه فکری نه تنها مهمترین بخش سرمایه سازمان محسوب می گردد بلکه همچنین فراهم کننده مزیت رقابتی پایدار برای سازمان می باشد. بنابراین مدیران نه تنها باید دانش خود را در حوزه سرمایه فکری افزایش داده بلکه بایستی از طریق تقویت مولفه های آن(سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری، سرمایه رابطه ای)، به توسعه و گسترش این حوزه در سازمان بپردازند.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

همچنین اثربخشی و بهره وری بیش از پیش سازمان مرهون توجه به دانش و سرمایه فکری بوده و با شناخت ماهیت و روش های اندازه گیری و ارزشگذاری این مهم، می توان امکان طرح ریزی، بهینه سازی،کنترل ونظارت مستمر بر آن را در سازمان فراهم نمود.

مدیریت موفق سرمایه فکری

برای تاثیرگذاری مثبت بر ارزش آینده بنگاه، لازم است درک بهتری از سرمایه فکری و آخرین ابزار موجود برای شناسایی، اندازه گیری و مدیریت این عامل مهم ایجاد ارزش را داشته باشیم. رهنمود حسابداری مدیریت منتشر شده بوسیله انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA)، پنج گام اساسی را برای مدیریت موفق سرمایه فکری تعیین می کند:
شناسایی سرمایه فکری بنگاه
ترسیم عوامل کلیدی ارزش
اندازه گیری سرمایه فکری
مدیریت سرمایه فکری
گزارشگری سرمایه فکری.
اولین گام، شناسایی سرمایه های فکری بنگاه است. این مرحله، شامل اندازه گیری ارزش آن
می باشد. همه سرمایه های فکری بطور خودکار برای یک بنگاه ارزشمند نیستند. این سرمایه ها زمانی ارزشمند هستند که به پیشبرد اهداف بنگاه کمک کنند. سرمایه فکری را می توان از طریق انجام مصاحبه، کارگاههای آموزشی یا از طریق نظرسنجی های اینترنتی شناسایی کرد. زمانی که سرمایه فکری شناسایی شد، می توان ارزش آن را سنجید. هنگام ارزشگذاری سرمایه فکری باید به خاطر داشته باشیم که ارزش سرمایه فکری به راهبرد بنگاه بستگی دارد و بطور پویا با سایر منابع در تعامل و به آنها وابسته است.
گام بعدی، ترسیم نقشه ارزش زایی است. این تمثال دیدنی، دو کارکرد اولیه دارد: ایجاد اطمینان از این که راهبرد با همه عوامل ارزش سرمایه فکری منسجم و پیوسته است، و ایجاد امکان ارتباط دهی آسان راهبرد و نقش و اهمیت سرمایه فکری در پیشبرد راهبرد.
بعد از شناسایی و ترسیم عوامل ارزش سرمایه فکری، بنگاه می تواند سنجش آنها را شروع کند. ابزار و فنون زیادی برای سنجش سرمایه فکری موجود است.
زمانی که سرمایه فکری اندازه گیری شد، می توان آن را مدیریت کرد. به کمک ارزشیابی های مربوط می توانیم سطوح فعلی عملکرد را بشناسیم، بفهمیم که آیا سرمایه فکری بهتر شده یا رو به زوال رفته است و پی ببریم چه فعالیت ها یا برنامه هایی بر عملکرد اثر داشته اند. از این اطلاعات می توان در تصمیم گیری، بررسی و آزمون راهبرد و مدیریت مخاطرات مرتبط با سرمایه فکری استفاده کرد.
گام نهایی، گزارشگری سرمایه فکری است. هدف گزارشگری سرمایه فکری، ارائه اطلاعاتی درباره سرمایه فکری یک سازمان به ذی نفعان آن است. گزارشگری سنتی نمی تواند ارزش سرمایه فکری را توصیف کند. در نتیجه، سازمانهای مختلف گزارشهای داوطلبانه ای را ارائه کرده و به مزایای واضح آن از قبیل بهبود شناخت ذی نفعان از راهبرد بنگاه و بهبود تصویر از بنگاه و شهرت آن، پی برده اند.

دلایل اندازه گیری سرمایه فکری توسط شرکتها

شرکت ها به دلایل متعددی تمایل به اندازه گیری سرمایه های فکری دارند. در یک مطالعه پنج دلیل اصلی به گونه زیر بیان شده است:
اندازه گیری سرمایه فکری می تواند به تدوین استراتژی تجاری برای یک سازمان کمک کند.
سازمان با شناسایی و توسعه سرمایه فکری اش می تواند یک مزیت رقابتی را به دست آورد.
ایجاد شاخص های کلیدی عملکرد که به ارزیابی اجرای استراتژی کمک خواهد کرد.
استفاده از ارزیابی های غیر مالی سرمایه فکری می تواند به طرح های باز پرداخت و پاداش شرکت ارتباط داده شود.
ارتباط با سهامداران خارجی که دارایی های فکری شرکت ها را در اختیار دارند(هلمن، ۲۰۰۵).
دلایل اول تا چهارم برای اهداف درون سازمانی و دلیل پنجم برای اهداف خارج از سازمان می‌باشد.
دنیل اندرسن دلایل شرکتها برای اندازه گیری سرمایه های فکری را اینگونه مطرح می کند: بهبود مدیریت داخلی، بهبود گزارشات خارجی، رضایت عوامل اجرایی و قانونی.
در نهایت می توان گفت که دو مأموریت اصلی سرمایه فکری به شرح زیر است:
تلاش مداوم در جهت گسترش و توسعه بهتر سیستم ها، برای ایجاد، ثبت و انتشار دانش درون سازمانها وجود دارد.
آگاهی های رو به رشدی وجود دارد که دانش به طور قابل ملاحظه ای به ارزش تجارت می افزاید و در برخی موارد این دانش تقریباً نشان دهنده تمام شالوده ارزش است.
بدین جهت، ضروری است که مباحث سرمایه فکری با گرایش به سمت خلق معیارهای جدید که می تواند برای ضبط و گزارش ارزش ناشی از سرمایه فکری مورد استفاده قرار گیرد، همراه باشد. بنابراین وقت آن رسیده است که اندازه گیری سرمایه فکری و گنجاندن آن در گزارشات مالی حسابداری به طور چشمگیری مورد توجه سازمان ها قرار گیرد(زنجیر دار،۱۳۸۷، ۱۱).

الگوهای اندازه گیری سرمایۀ فکری

الگوهای مختلفی که در جدول ۳ معرفی شده است، در سطوح مختلفی توسط شرکتهای بسیاری در دنیا استفاده شده است، اما میزان مقبولیت هر کدام به دقت مدیریتی و نیازهای سازمانی بستگی دارد.

جدول ۲-۳: الگوهای موجود اندازه گیری سرمایۀ فکری ( اسویبای، کارل اریک الگوهای اندازه‌گیری دارایی‌های نامحسوس، سال ۲۰۰۷)

ردیف

نام فارسی الگو

نام انگلیسی الگو

طراح/طراحان الگو

سال