۱-۷-۲- فرضیه های فرعی:

فرضیه ۱: تکنیک کارت امتیازی ارزیابی متوازن اطمینان میدهد که شرکت خودروسازی سایپا استراتژیها را درک میکند.
فرضیه ۲: تکنیک کارت امتیازی متوازن اطمینان میدهد که اهداف میتوانند در درک دیدگاه و استراتژی شرکت خودروسازی سایپا اثر گذار باشند.
فرضیه ۳: تکنیک کارت امتیازی متوازن ارتباط بین استراتژی و اهداف در سطح بخش ها، گروه ها و اشخاص را در شرکت خودروسازی سایپا برقرار میکند.
فرضیه ۴: تکنیک کارت امتیازی متوازن اطمینان میدهد که تخصیص منابع کوتاه مدت بااستراتژی بلند مدت شرکت خودروسازی سایپا مرتبط شده است.
فرضیه ۵: تکنیک کارت امتیازی متوازن بازخورد فرآیندهای مهم استراتژیک را در شرکت خودروسازی سایپا مطمئن میسازد.

۱-۸- روش تحقیق:

این تحقیق از نوع کاربردی میباشد، و از نظر شیوه گردآوری و تحلیل داده ها پیمایشی توصیفی میباشد.

۱-۹- روش آماری

در این تحقیق به منظور تجزیه وتحلیل داده ها از آزمونهای متفاوتی استفاده شده است که در ذیل به هریک از این آزمونها اشاره میکنیم:

۱-۹-۱- آمار توصیفی:

برای تحلیل سوالات مربوط به جمعیتشناسی تحقیق با بهره گرفتن از آمار توصیفی سعی خواهد شد تا برخی از ویژگیهای نمونه آماری به صورت توصیفی و با جداول و نمودار ارائه شود.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۱-۹-۲- آمار استنباطی:

در این تحقیق برای آزمون فرضیات از روش های آماری استنباطی ذیل استفاده خواهدشد:
۱-۹-۲-۱-آزمون فریدمن: برای رتبه بندی متغیرهای تحقیق
۱-۹-۲-۲-آزمون کای – دو: برای آزمون فرضیه های تحقیق، از این آزمون استفاده خواهد شد و برای اطمینان بیشتر تحلیل نیز، از آزمون نسبت (آزمون دو جمله ای) نیز استفاده خواهد شد.

۱-۱۰- روش گردآوری داده ها

از طریق پرسشنامه و مطالعات کتابخانهای به گردآوری داده ها پرداخته خواهد شد.

۱-۱۱-جامعه آماری، روش نمونه‏گیری و حجم نمونه (در صورت وجود و امکان)

جامعه آماری این تحقیق مدیران شرکت خودروسازی سایپا میباشند.

۱-۱۲-تعیین حجم نمونه و روش نمونه گیری:

با توجه به محدود بودن جامعه آماری مورد بررسی از روش سرشماری استفاده خواهد شد یعنی کل جامعه آماری مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

۱-۱۳-تعاریف نظری و عملیاتی

۱-۱۳-۱- تعاریف نظری

۱-۱۳-۱-۱- کارت امتیازی متوازن

مدلی جامع برای سنجش عملکرد سازمان است. در ایران کارت امتیازی متوازن، کارنامه توازن عملیات و یا ارزیابی فراگیر ترجمه شده است. در سال ۱۹۹۲ یکی از جدیدترین متون حسابداری مدیریت به نام ارزیابی متوازن به وسیله کاپلان و نورتون ارائه گردید. وآن عبارت چیزی است که با اندازه گیری واقعی عملکرد از ابعاد مالی و غیر مالی (از بعد مالی = نگاهی به عقب، از بعد مشتری = نگاه از بیرون به درون سازمان، از نوع نوآوری ورشد= نگاه به جلو و از بعد عملیات = نگاه از درون به بیرون) سازمان را مورد ارزیابی قرار میدهد و با مقایسه آن با هدفهای سازمان ما را به سمت هدفهای سازمان رهنمود میکند و راهبرهای مقدم را به ما معرفی میکند. مدل امتیازی متوازن، مدلی جامع برای سنجش عملکرد سازمان است و این مدل اهداف استراتژیک سازمان را در چند حوزه حیاتی به شاخصهای قابل سنجش تبدیل میکند که این حوزه ها عبارتند از:
۱-امور مالی
۲-مشتری یا ارباب رجوع
۳-فرآیندهای داخلی انجام کار در سازمان
۴- رشد و یادگیری (هیننر ۲۰۰۱)

۱-۱۳-۱-۲-استراتژی (راهبرد)

استراتژی به تعیین هدفها و اولویتهای سازمان (بر اساس پیش بینی محیط بیرونی و توانایی های سازمان) و تدوین برنامههای عملیاتی (برای دست یافتن به هدفهای ذکر شده)، میگویند (الوانی، ۱۳۷۸). استراتژی راه رسیدن به دیدگاه است. هر استراتژی توصیف میکند که مجموع مدیریت چه تدبیری در پیش گیرد که با توجه به امکانات و فرصتهای موجود در بازار بتواند در آمیزده و به دیدگاه از قبل تعیین شده دست یابد. استراتژی چگونگی انطباق ظرفیتهای یک سازمان با فرصتهای موجود در بازار به منظور تحقق هدفهای کل سازمان میباشد (اشنایدر و داوول[۲]، ۱۹۹۹).

۱-۱۳-۲- تعاریف عملیاتی

کارت امتیازی متوازن: در این پژوهش کارت امتیازی متوازن بر مبنای سوالات تحقیق با بهره گرفتن از پرسشنامه مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت که این پرسشنامه برای هر فرضیه دارای تعدادی سوال خواهد بود.

فصل دوم: ادبیات و مبانی نظری

کارت امتیازی متوازن

۲-۱- مقدمه

مانیتور گروپ[۳]، در پیمایشی جهانی که در سال ۲۰۰۶ انجام داد از مدیران ارشد خواست که اولویت‌هایشان را بگویند. گزینه اول، اجرای استراتژی بود که اختلاف زیادی با سایر گزینه ها داشت. اجرای موثر استراتژی، مسئله‌ای است که بسیاری از شرکتها در فرایند اجرای استراتژی‌هایشان با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. نظرسنجی‌های متعددی که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان می‌دهد که ۶۰ تا ۸۰ درصد شرکتها به هدفهای کمی مندرج در برنامههای استراتژیک خود نمی‌رسند. تونی هایوارد مقام ارشد جدید بی پی [۴]در اکتبر سال ۲۰۰۷ اعلام کرد: «مشکل، مربوط به خود استراتژی نیست بلکه مربوط به اجرای آن است». پیمایشی که در سال ۱۹۹۶ توسط BSCOL انجام شد، نشان می‌دهد که بیشتر سازمانها فاقد سیستم رسمی برای اجرای استراتژی‌هایشان هستند. تنها ۴۰ درصد از سازمانها بودجه‌های خود را به استراتژی‌هایشان متصل می‌کنند و فقط ۳۰ درصد، جبران خدمات را با استراتژی‌ پیوند می‌دهند. در اکثر شرکتهای مورد مطالعه، کمتر از ۱۰ درصد کارکنان، استراتژی شرکت را می‌فهمیدند. روشن است که اگر کارکنان، استراتژی را نفهمند نمی‌توانند فعالیت روزانه خود را به اجرای موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان می‌دهند که ۸۵ درصد تیم‌های ارشد اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژی اختصاص می‌دهند و ۵۰ درصدشان به گونه عملی زمانی صرف نمی‌کنند. مدیران با بهره گرفتن از سیستم عملیاتی داخلی و تاکتیکی خود (مثل بودجه‌‌ها) می‌توانند امور مالی را اداره کنند، از سیستم‌های مدیریت مبتنی بر هدفها برای انگیزش عملکرد کارکنان استفاده کنند و برنامه‌های تکنولوژی اطلاعات، بازاریابی و فروش را به صورت غیرمتمرکز اداره کنند. اما برای اجرای استراتژی، هیچ سیستمی در اختیار ندارند. پیمایشی که توسط دانشگاه کرانفیلد در سال ۲۰۰۳ انجام شد نشان می‌دهد که ۴۶ درصد سازمانها از یک فرایند رسمی مدیریت عملکرد استفاده می‌کنند، ۲۵ درصد، سیستم اصلی مدیریت عملکرد را متناسب با نوعی مدیریت جامع کیفیت انجام می‌دهند و ۷۵ درصد، از سیستم مدیریت مبتنی بر کارت امتیازی متوازن بهره می‌گیرند. مطالعهای که توسط موسسه حسابداران مدیریت ایالات متحده انجام شده، نشان می‌دهد که کارت امتیازی متوازن، سیستم پیشگام برای مدیریت استراتژیک و عملکرد شرکتها است و سیستم‌های مبتنی بر مدیریت کیفیت (مالکوم بالدریج، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و شش سیگما) یا مدیریت مالی (ارزش افزوده اقتصادی) را پشت سرگذاشته است. متدولوژی‌های تدوین استراتژی شامل پنج نیروی مایکل پورتر، چارچوب موقعیت یابی رقابتی، رویکرد مبتنی بر منبع، شایستگی‌های محوری، استراتژی‌های مداخله ‌گر و استراتژی اقیانوس آبی می‌شوند. برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو، شبیهسازی پویا و بازی جنگ نیز برای سنجش قدرت استراتژیها مورد استفاده قرار می‌گیرند. شرکتها با بهره گرفتن از متدولوژی‌های مدیریت جامع کیفیت، شش سیگما، کایزن و متدولوژی‌های ارزیابی در برنامه‌های مالکوم بالدریج و EFQM، کارایی و پاسخگویی فرآیندهای عملیاتی را به گونه مستمر بهبود می‌بخشند. رهیافت‌های مهندسی مجدد هم برای بهبودهای ریشه‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد. نرم افزار هوش کسب‎و‎کار، ابزاری است که از برنامه‌ریزی استراتژیک پشتیبانی می‌کند و با بهره گرفتن از داشبوردهای سفارشی شده می‌تواند عملیات را بهبود بخشد. شرکتها با بهره گرفتن از ابزارهای تحلیلی پیچیده می‌توانند عملکرد استراتژی‌هایشان را بازنگری کنند و با کمک نرم افزار مدیریت روابط مشتری و یا مدلسازی تحلیلی، رفتار مشتری را درک کنند. برای ارزیابی سوددهی محصول و مشتری نیز از هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت استفاده می‌کنند. (نورتون و کاپلان[۵]، ۲۰۰۸). امروزه، شرکتها ابزارهای استراتژیک و عملیاتی زیادی در اختیار دارند ولی هنوز هم نظریه یا چارچوبی مشخص برای یکپارچهسازی بسیاری از این ابزارها وجود ندارد. از طرفی تمایل دارند که ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک و بهبود عملیات، به صورت سیستم‌ پیوستهای تبدیل شود. اما در عمل شاهدیم که اجرای این ابزارها به صورت مقطعی و بدون تبادل و هماهنگی لازم صورت می‌گیرد. خلاصه باید گفت تنظیم استراتژی و اتصالی که بین استراتژی و عملیات باید وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعی، متغیر و گسسته باقی مانده است. شرکتها با بهره گرفتن از رویکرد سیستمی و با کمک ابزارهای مدیریت استراتژی و عملیات، می‌توانند استراتژی را به عملیات پیوند بزنند. (محمد نژاد، ۸۸). در عصر رقابت مبتنی بر دانش، توانایی سازمانها برای توسعه و بسیج دارائیهای نامشهود، عاملی حیاتی در ارتقا قابلیت‌ها، و انگیزههای کارکنان، پایگاه ها و فناوری اطلاعات، فرآیندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات و خدمات، روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی، و اجتماعی بوده و روش ارزیــــابی متوازن به عنوان راه حلی برای سنجش عملکرد سازمانها توصیه شده است.

۲-۲- تاریخچه و روند تکاملی کارت امتیازی متوازن

در اواخر دهه ۱۹۸۰ میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی درمورد ناکارآمدی روش های ارزیابی عملکرد شرکتها منتشر شد. سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجشهای مالی هستند که در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی داشتند. در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متکی به دارائیهای مشهود آنها نیست. ابزار سنجش عملکرد با معیارهای مالی دارای نارسائیهایی است که عمدهترین آنها به شرح زیراست:

۲-۲-۱- معیارهای سنجش مالی عمدتاً کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند.

۲-۲-۲- ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است.

۲-۲-۳- ارزیابیها عمدتاً یک بعدی است.

ارزیابیها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند، کیفیت، نوآوری، و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمیشود. در اوایل دهه ۱۹۹۰، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی آغاز کردند. نتایج در مقالهای منتشر گردید و در آن اشاره شد که شرکتهای موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجشهای مالی متکی نیستند، بلکه خود را از سه منظر دیگر نیز موردارزیابی قرار میدهند. نتیجه تحقیق بیانگر این واقعیت بود که اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را در چهار منظر مالی، مشتری، فــرآیندهای داخلی، یادگیری و رشد تعییـــن میکنند و از این چهار منظر عملکرد خود را ارزیابی میکنند. بنابراین، استفاده از روش ارزیابی متوازن در سازمان، جایگاهی ویژه و مهم دارد، زیرا برخلاف شاخصهای سنتی ارزیابی عملکرد، در این ارزیابی روابط علت و معلولی وجود دارد. طی چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمانها روش ارزیابی متوازن را پیاده کرده و نتایج موفقیتآمیز سریعی به دست آوردند. این سازمانها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت کنترل نحوه اجرای استراتژیهای خود استفاده کردند. به این ترتیب روش مذکور نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید. نورتون و کاپلان پس از انتشار این مقاله و چهار سال مشاوره در شرکتها در زمینه ارزیابی عملکرد، کتابی را تحت عنوان ارزیابی متوازن به چاپ رساندند که به این ترتیب ارزیابی متوازن معرفی شد. روند تکاملی روش ارزیابی متوازن بدین صورت بوده که، این روش در ابتدا یک روش ارزیابی عملکرد بود. سپس به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی مورداستفاده قرار گرفت و امروز ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک شناخته میشود (بختیاری، ۸۶). ایده کارت امتیازی متوازن برای کسب و کار، حاصل مشاوره با برخی شرکتها به منظور تعیین یک فرایند برنامه ریزی و کنترل عملکرد مناسب برای دهه ۱۹۹۰ میلادی بود و نخستین بار در سال ۱۹۹۲ توسط کاپلان ونورتون ارائه گردید. وابستگی روزافزون شرکتها به منابع غیر مادی و معنوی دلیلی عمده بود که به خاطر آن تلاش و جستجو برای یافتن ابزارهای کنترل با بهره گرفتن از شاخصهای سنتی مالی ضروری به نظر میرسید. (سلیمانی۱۳۸۴، ص ۳۰)

۲-۳- تاریخچه شکلگیری برنامه ریزی استراتژیک

۳۴۰سال قبل از میلاد مسیح سردار چینی به نام سان تزو[۶] کتابی تحت عنوان هنر جنگ را نوشت که در آن بسیاری از مفاهیم رویکرد استراتژی معرفی شده است. در اوایل دهه ۱۹۶۰ وزارت دفاع آمریکا، تجربیات مهم و استراتژیک مربوط به جنگ جهـــانی دوم را تدوین کرد و مبانی برنامه ریزی استراتژیک را پایه گذاری کرد. دو سال بعد آلفرد چندلر[۷]، استاد دانشگاه هاروارد و در سال ۱۹۶۵ کنت اندروز[۸] این مفاهیم را در دنیـــــای کسب وکار مطرح ساختند. ایگورانسوف[۹]، مدیرعامل شرکت لاکهید، این ایده را در شرکت خود با موفقیت پیاده کرد و به این ترتیب توجه همگان به رویکرد برنامه ریزی استراتژیک جلب شد و از دهه ۱۹۶۰ تاکنون برنامه ریزی استراتژیک یکی از مطــــرحترین مفاهیم مدیریت بوده است. اما استراتژی چیست؟ آیا استراتژی صرفاً به معنای بهتر کارکردن است یا معنای جامع تری را در بر میگیرد.

۲-۴- استراتژی

استراتژی انجام کارهایی متفاوت ازگذشته و یا انجام همان کارها به شیوهای متفاوت است (مایکل پورتر[۱۰]، ۱۳۸۶) فرد دیوید[۱۱] مدیریت استراتژیک را این گونه تعریف کرده است. مدیریت استراتژیک، هنر و علم تدوین، اجرا وارزیابی تصمیمات همه جانبه به منظور توانمندسازی سازمان دردستیابی به اهداف اساسی موردنظر است. قسمت عمده ادبیات مدیریت استراتژیک، حول محور چگونگی تدوین استراتژی است و فرض بر این است که اگر استراتژی به خوبی فرموله شود، کار تمام است اما درعمل این گونه نبوده است. استراتژی تعیین هدفها و اولویتهای سازمان (بر اساس پیش بینی محیط بیرونی و توانایی های سازمان) و تدوین استراتژی راه رسیدن به دیدگاه است. هر استراتژی توصیف میکند که مجموع مدیریت چه تدبیری در پیش گیرد که با توجه به امکانات و فرصتهای موجود در بازار بتواند در آمیزد و به دیدگاه از قبل تعیین شده دست یابد. استراتژی چگونگی انطباق ظرفیتهای یک سازمان با فرصتهای موجود در بازار به منظور تحقق هدفهای کل سازمان میباشد. (اشنایدرودوول[۱۲]، ۱۹۹۹). در تحقیق چاپ شده در مجله فورچون[۱۳] در سال ۱۹۹۹ آمده است که دلیل ناکامی هفتاد درصد از مدیران ارشد شرکتها، شکست آنها در اجرای استراتژیهایشان بوده است. نتایج حاصل از یک تحقیق در این زمینه آمده است که نود درصد سازمانها، موفق به اجرای استراتژیهای خود نمیشوند، زیرا فقط ۵ درصد ازکارکنان، استراتژیها را میفهمند و تنها ۲۰ درصد از مدیران منافع خود را در پیوند با استراتژیها مییابند. در تحقیق مذکور ثابت شده است که ۸۵ درصد از مدیران کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به استراتژیها اختصاص میدهند و تنها ۴۰ درصد از سازمانها بودجه و برنامه عملیاتی خود را با استراتژیها مرتبط میسازند.

۲-۵- چهار فرایند مدیریت راهبردی

کارنامه متوازن به مدیران این امکان را می‌دهد که چهار فرایند جدید مدیریت را معرفی کنند که هم هر یک به طور جداگانه و هم در مجموع موجب مرتبط شدن هدفهای راهبردی درازمدت با عملیات کوتاه مدت می‌شود. این چهار فرایند عبارتند از:

۲-۵-۱- تفسیر چشم‌انداز:

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...