شرکت از دو طریق می تواند یکپارچگی افقی را انجام دهد :
– توسعه داخلی : شرکت نسبت به خریداری سهم بازار ، تجهیزات تولید ، محل های توزیع یا تکنولوژی خاصی اقدام می کند .
– توسعه خارجی : شرکت نسبت به خریداری شرکت های دیگر یا عقد قرارداد تشکیل شرکت مختلف (مشارکت ) یا همکاری آنها اقدام می کند .
یکپارچگی افقی به سه شکل صورت می پذیرد :
ادغام افقی کامل
ادغام افقی جزیی
قراردادهای بلندمدت(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
۲-۵-۱-۳ استراتژی رسوخ در بازار
در حالتی که به علت ضعف توزیع یا خدمات دیگر محصول موفق شرکت نتوانسته باشد کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهد، این استراتژی بکار گرفته می شود. در این صورت اصطلاحاً می گویند: فروش محصولات موجود در بازارهای موجود(احمدی، ۱۳۷۷).
شرکت ها در اجرای استراتژی های مبتنی بر رسوخ بازار می کوشند از مجرای تلاش های بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. اغلب این استراتژی به صورتی گسترده و به تنهایی به اجرا در می آیند و گاهی پا به پای سایر استراتژی ها اجرا می شوند. رسوخ در بازار شامل این اقدامات می شود: افزایش عده فروشندگان، افزایش هزینه تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات(دیوید، ۱۹۹۹).

۲-۵-۱-۴ استراتژی توسعه بازار
مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است. جو توسعه بازار بین الملل بسیار مساعدتر می باشد. در صورتیکه محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند، می توان با افزودن محدوده های جغرافیایی دیگر یا وارد شدن به فسمت های دیگر بازار مثل اقشار دیگر مصرف کننده در همان بازار میزان فروش را بالا برد. در این حالت اصطلاحاً می گویند فروش محصولات موجود در بازارهای جدید(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۵-۱-۵ استراتژی گسترش محصول
مقصود از توسعه محصول اجرای یکی از استراتژی های است که در اجرای آن شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیافزاید.معمولاً اصلاح محصول مستلزم هزینه های بسیار زیاد تحقیق و توسعه می شود(دیوید، ۱۹۹۹).
در صورتی که امکان گسترش یا تعمیق بازار نباشد، گسترش محصول یعنی هر گونه تغییر و بهبود در محصول حتی جایگزینی آن می تواند راه حل خوبی باشد که اصطلاحاً آن را: محصولات جدید در بازار موجود می نامند(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۵-۱-۶ استراتژی های تنوع
اگر خطوط تولید فعلی شرکت از پتانسیل لازم برای رشد برخوردار نباشد، مدیریت شرکت می تواند استراتژی تنوع را انتخاب کند.
دو نوع استراتژی های تنوع عبارت اند :
– استراتژی تنوع همگون ( مرتبط ) : توسعه فعالیت ها از طریق ورود به صنعتی مرتبط.
وقتی موقعیت رقابتی شرکت خوب است، اما جذابیت صنعت کم است، بهره گیری از این استراتژی منطقی می باشد. با تمرکز بر روی ویژگی ها و مشخصاتی که شایستگی بارز آن را ایجاد کرده است، می تواند از آن نقاط قوت به عنوان ابزاری برای تنوع سازی استفاده کند.
در واقع شرکت با اجرای این استراتژی به دنبال کسب هم افزایی است .
– استراتژی تنوع ناهمگون ( نامرتبط ) :
وقتی صنعت فعلی جذابیتی ندارد و شرکت نیز توانایی ها یا مهارت های برجسته ای ندارد که بتواند آنها را به آسانی به محصولات مرتبط موجود در دیگر صنعت ها انتقال بدهد، بهترین استراتژی است. این استراتژی در وهله اول به مساﺌل مالی مربوط به جریان وجوه نقد یا کاهش ریسک توجه می کند. این استراتژی در مورد شرکتی که محصولات فصلی تولید می کند هم کاربرد دارد که در نتیجه جریان درآمدی ثابتی ندارد، اقدام به خرید شرکتی در صنعتی نامرتبط می کند و از طریق آن فروش های فصلی خود را تکمیل و به این ترتیب جریان نقدی مورد نیاز را تامین می کند(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
شرکت ها به سه روش عمده استراتژی های خود را متنوع می کنند. آنها عبارتند از: تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقی. به طور کلی، استراتژی های مبتنی بر تنوع بخشیدن به فعالیت ها روز به روز شهرت خود را از دست می دهند، زیرا مدیران درمی یابند که نمی توان به راحتی فعالیت ها و واحدهای گوناگون اداری را اداره کرد. مقصود از تنوع همگون این است که شرکت می کوشد محصولات وخدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیافزاید. مقصود از تنوع ناهمگون این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط(نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود) به بازار عرضه می کند. مقصود از تنوع افقی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط، به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند. در مقایسه با تنوع ناهمگون، خطر اجرای چنین استراتژی ای کمتر است، زیرا شرکتی که دست به چنین کاری میزند با مشتریان کنونی و موجود آشناست(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۵-۱-۷ استراتژی های نوآوری
یکی از پایدارترین روش های گسترش و توسعه، نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیت های جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می گردد. اگر این روند ادامه یابد، سازمان می تواند به راحتی رهبری بازار را به عهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۵-۲ استراتژی تدافعی
در حالتی که بنا به هر دلیلی شرکت درصدد حجم فعالیتهای موجود باشد، از این استراتژی استفاده می شود. دلایل آن می تواند متفاوت باشد، مثلاً ناشی از عوامل تهدید کننده محیطی باشد یا فرصت های محیطی بهتر که شرکت در صورت تغییر فعالیت، می تواند سریعتر به اهداف مورد نظر برسد. بنابراین انتخاب این استراتژی به خودی خود نشانگر ضعف نیست، بلکه به علت تغییر اولویت ها می توان تخصیص منابع را از محصول دارای اولویت کمتر به اولویت بیشتر منتقل نمود(احمدی، ۱۳۷۷).
استراتژی تدافعی شامل یک کاهش در محدوده فعالیت های یک شرکت است. که بطور کلی مستلزم کاهش تعداد کارکنان، فروش دارایی های مرتبط با محصول قطع شده یا خدمات کاهش یافته، تجدید ساختار بدهی از طریق رسیدگی به وضعیت ورشکستگی و در بدترین حالت انحلال شرکت می باشد (هویرو^[۲۷]، ۲۰۱۱).
وقتی که موقعیت رقابتی شرکت در برخی یا همه خطوط تولیدش به حدی ضعیف است که باعث ضعیف شدن عملکرد آن می شود، مدیران ترغیب میشوند استراتژی عقب نشینی را انتخاب کنند، به عبارت دیگر وقتی فروش شرکت در حال کاهش است و سود آن در حال تبدیل شدن به زیان می باشد، ممکن است مدیران شرکت این استراتژی را انتخاب کنند. مدیریت شرکت در تلاش برای حذف نقاط ضعفی است که شرکت را به این روز بد انداخته، که می تواند از یکی از انواع استراتژی های تدافعی استفاده کند که در ادامه به آنها اشاره می گردد(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
۲-۵-۲-۱ استراتژی کاهش
زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می کند که می خواهد با گروه بندی جدید در دارایی ها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید. گاهی این پدیده را تغییر جهت یا متحول نمودن استراتژی سازمان می نامند. هدف کاهش این است که سازمان در زمینه تخصصی وضع خود را مستحکم نماید. استراتژیست ها در اجرای این استراتژی با منابع محدود روبه رو هستند و تحت فشار سهامداران، کارکنان و رسانه های گروهی قرار می گیرند. امکان دارد شرکت به هنگام کاهش مجبور شود برای تهیه پول نقد مورد نیاز بخش هایی از زمین یا ساختمان های خود را به فروش برساند، برخی از خطوط تولید را کاهش دهد، فعالیت های حاشیه ای را تعطیل نماید، واحدهای منسوخ و قدیمی را ببندد، از فن آوری پیشرفته یا دستگاه های خودکار استفاده کند، تعداد نیروها را کاهش دهد و سرانجام سیستم های کنترل هزینه را به کار گیرد(دیوید، ۱۹۹۹).
در این حالت شرکت موقتاً یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیت های تولید محصولات می نماید. البته این کاهش لزوماً بد نیست، چرا که بدین طریق شرکت می تواند منابع مورد نیاز سایر بخش هایی که موفق تر بوده اند را تامین نماید(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۵-۲-۲ استراتژی فروش یا واگذاری
زمانیکه موقعیت رقابتی شرکت در صنعت خود ضعیف است و در عین حال نه می تواند عقب نشینی کند و نه اسیر شرکت دیگری بشود، چاره ای جز استراتژی فروش ندارد که در این استراتژی کل شرکت فروخته می شود، اگر فعالیت شرکت متعدد باشد ممکن است مدیران آن، استراتژی وا گذاری را انتخاب کنند، یعنی یکی از واحد های فعالیت خود را به فروش برسانند(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را هرس کردن سازمان می نامند. اغلب، شرکت بخشی از واحدهای خود را می فروشد تا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکت های دیگر تامین سرمایه نماید. فروش بخشی از شرکت می تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید، زیرا شرکت می کوشد بدان وسیله واحدهایی که سودآور نیستند یا به سرمایه زیادی نیاز دارند بفروشد یا اگر میزان بازدهی یا فعالیت آنها درخور سایر فعالیت های سازمان نیست به فروش برساند(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۵-۲-۳ استراتژی ورشکستگی یا انحلال
وقتی که شرکت در بدترین شرایط ممکن قرار می گیرد، موقعیت بسیار ضعیفی در صنعت دارد و آینده درخشانی هم ندارد شرکت باید از استراتژی ورشکستگی یا انحلال استفاده کند بر اساس استراتژی ورشکستگی مدیران، شرکت را در اختیار دادگاه می گذارند، تا دادگاه از محل فروش آن ها بدهی ها و تعهدات شرکت را تصفیه کند. در مقابل استراتژی ور شکستگی که تمام شرکت به معرض فروش گذاشته می شود، در استراتژی انحلال یا تصفیه تمام دارایی های شرکت به تدریج به فروش می رسد. و مدیریت تا آنجا که می تواند داراییهای قابل فروش شرکت را نقد می کند. برتری استراتژی تصفیه بر استراتژی ورشکستگی این است که در حالت اول این هیئت مدیره و مدیران ارشد شرکت هستند که درباره آن تصمیم می گیرند، نه دادگاه که ممکن است حقوق سهامداران را کاملا ً نادیده بگیرد(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
فروش تمام دارایی ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده و از نظر عاطفی می تواند استراتژیک بسیار مشکل به حساب آید. ولی، شاید اقدام مزبور بهتر از این باشد که شرکت کار خود را ادامه دهد و شاهد زیان های سنگین باشد(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۵-۲-۴ استراتژی مشارکت
یکی از استراتژی های معروف این است که شرکت ها اقدام به تشکیل مشارکت می نمایند و در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند. می توان این استراتژی را تدافعی تعاونی نامید، زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را به عهده نمی گیرد. اغلب، دو یا سه شرکت مسئولیت شرکتی را بر عهده می گیرند که به صورت یک شرکت تازه تاسیس اقدام به فعالیت می کند و سرمایه آن را به صورت مشترک تامین می کنند(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۵-۲-۵ استراتژی ترکیب
بسیاری از شرکت ها درصدد بر می آیند دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند، ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود. هیچ سازمانی نمی تواند از عهده اجرای همه استراتژی هایی که به نفع شرکت است، برآید. باید تصمیماتی بسیار مشکل اتخاذ گردند. سازمان ها و افراد ناگزیرند از بین استراتژی های موجود برخی را انتخاب کنند و از بدهی های سنگین و کمر شکن پرهیز نمایند(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۵-۳ استراتژی محافظه کارانه
در این وضعیت شرکت باید شایستگی اصلی خود را حفظ کند و خود را در معرض خطرهای بزرگ قرار ندهد. استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و این در حالی است که اولاً شرکت وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی در آینده متوجه آن نمی باشد. ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نیستند یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را نمی دهد. در این وضعیت سازمان می تواند از استراتژی های فرعی زیر استفاده نماید(احمدی، ۱۳۷۷).
۲-۵-۳-۱ استراتژی حفظ وضعیت موجود