بعضی از مواقع اثربخشی و کارایی فرآیندها تحت تأثیر بحران هایی که به وجود می‌آید کاهش می‌یابد ، به عنوان مثال توقف خط تولید به صورت غیرمتعارف ، بروز حوادث ناشی از کار، بروز آلودگی ها، غیراستاندارد شدن روند کار از جمله عواملی هستند که به شکل فرآیندی تأثیر نامطلوبی بر اثربخشی و کارایی دارد. بحران مرحله پیچیده ای از یک کار که یک رویداد از آن عبور می‌کند و یا وضعیتی که در آمدن از آن مشکل است،‏ می‌باشد ، در بحران نظم سیستم اصلی یا قسمت هایی از آن مختل می شود و پایداری آن به هم می‌خورد و به بیان دیگر بحران وضعیتی است که تغبیری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می‌آید. بحران های سازمانی ناشی از بد عمل کردن فرآیندهای سازمانی است یعنی زمانی که کارهای مختلف ‌بر اساس استانداردهای خود انجام نشود ، بحران شکل می‌گیرد.

مدیریت و نظارت بر بحران های سازمان زمانی امکان پذیر است که بتوان گلوگاه هایی که در فرآیندها بحران زا هستند را شناخت و بر آن ها کنترل و مدیریت لازم را داشت.

نظارت بر گلوگاه های فرآیندی نیاز به شناخت و آموزش دارد یعنی کارکنان سازمان بایستی یاد بگیرند که چگونه گلوگاه ها را تشخیص و متناسب با اهمیت آنان وقت و انرژی صرف کنند، سرشکن کردن انرژی ، فکر و کار برای گلوگاه ها امری است که نیاز به بالندگی دارد و در این زمینه لازم است کارکنان از طریق آموزش های رسمی و غیررسمی به توسعه یافتگی لازم برسند(صابر معاش وکوثری،۱۳۹۱).

۵- مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها:

یکی از معیارهای کارایی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی این است که به راحتی بتواند رضایت مشتریان را به خوشحالی آنان تبدیل و دائماً سطح آن را ارتقا داد، خوشحال نمودن مشتریان مهارتی است که کل کارکنان

سازمان بایستی به آن مجهز شوند و آن را در فرآیندهای کاری و سازمانی پیاده نمایند. از طریق مهارت مدیریت ارتباط با مشتری می توان خوشحالی او را تضمین نمود. مدیریت ارتباط با مشتری شامل مجموعه فرآیندهای کسب و کار است که از دیدگاه و منظر مشتری در جهت افزایش حساسیت و بهبود کیفیت و با تأکید ‌بر کنترل و کاهش هزینه ها ‏، زنجیره ارزش را تقویت می‌کند. مدیریت ارتباط با مشتری از طریق اصلاح فرآیندها حاصل و شامل کلیه گام هایی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ارتباط سودمند با مشتری بر می‌دارد و در قالب کار گروهی لازم برای حصول اطمینان از رضایت مشتری تعریف می شود. فرآیندهای مدیریت ارتباط سودمند با مشتری سیستمی را ایجاد می‌کند که برای حداکثر کردن اثربخشی در سازمان ، افراد در قالب یک سیستم به گونه ای کار می‌کنند که منابع به خوبی مهار شده و مورد استفاده قرار می‌گیرد

مهارت خوشحال نمودن مشتریان زمانی حاصل می شود که کارکنان سازمان آموزش های لازم را طی نموده و به توسعه یافتگی رسیده باشند، شرکت های مشتری گرا می کوشند تا با سرمایه گذاری در آموزش کارکنان ارائه دهنده خدمات به آن ها یاد دهند که چگونه در برابر مشتریان و خواسته های آنان واکنش (فرآیندی) مناسب نشان دهند، آموزش باید در طول دوره زندگی کاری به طور مستمر ارائه شود تا از این طریق افراد قادر به ‌پاسخ‌گویی‌ به تغییرات در تکنولوژی ، فرآیندها ، مشتریان و الزامات شغلی باشند(مقیمی،۱۳۸۸).

به طور کلی مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها به شکل زیر موجب افرایش کارایی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی می شود :

۱-۵ )تسریع درک انتظارات مشتری

۲-۵) ارائه خدمات سریع و بهره ور به مشتریان

۳-۵) ایجاد انتظارات مطلوب در مشتریان

۴-۵) تعیین حد رضایت و خوشحالی مشتریان به شکل فرآیندی

۵-۵) جوابگویی سریع و منطقی به مشتریان

۶-۵) خلق ارزش های جدید برای مشتریان

۶ – مهارت در ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندهای کاری و سازمانی

یکی از شاخص های اثربخشی و کارایی فرآیندهای کاری و سازمانی این است که بتوان از دل فرآیندها به مهندسی ارزش دست یافت، مهندسی ارزش به عنوان یک تکنیک کارآمد به منظور برآورده ساختن اهداف پروژه با حداقل هزینه و حفظ کیفیت دارای اهمیت است. مهندسی ارزش، کوششی سازمان یافته و گروهی برای تحلیل عملکرد سیستم ها، تجهیزات و خدمات به مؤسسات به منظور دسترسی به عملکرد واقعی و با حداقل هزینه در طول عمر پروژه است. مهندسی ارزش نگرشی اجرایی و عملگرا همراه با تجزیه و تحلیل مسئله به صورت سیستمی و نظام مند دارد.

از دیدگاه مهندسی ارزش بایستی راهکارهای جایگزین به منظور کاهش هزینه ها و ارتقای کیفیت و مطلوبیت ارائه شود و راه کارهای جایگزین نیز بایستی از دو ویژگی مهم « کارایی » و « مؤثر بودن » برخوردار باشند. برای ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندها لازم است ابعاد فنی و اجتماعی فرآیندها مورد بازنگری قرار گیرد. ابعاد فنی یک فرایند توصیف کننده تکنولوژی ، استانداردها و رویه ها است و بعد اجتماعی فرایند به کارکنان، مشاغل و مشوق ها اشاره دارد که هر دو این ها بایستی مورد مهندسی مجدد قرار گیرند(معصومی،۱۳۹۰).

۲-۹٫عملکرد کارکنان و عوامل مؤثر بر بهبود عملکرد

عملکرد عبارت است از: نتیجه نهایی به کارگیری تلاش و کوشش که به صورت تعامل با دیگر کارکنان نمایان می شود و همچنین می توان گفت متشکل از انجام وظایفی است که شغل فرد را تشکیل می‌دهد و اساساً اثر خالص تلاش یک فرد است که به وسیله توانایی ها و خصوصیات او و نیز ادراک نقشی که دارد تحت تاثیر قرار گرفته و تغییر می کند (آرمسترانگ، ۱۳۸۳).

۲-۹-۱٫عوامل مؤثر بر بهبود عملکرد

الف) بهره وری نیروی انسانی:

عوامل بسیاری بر افزایش بهره وری نیروی انسانی موثرند که موارد زیر از آن جمله اند:

۱-آموزش شغلی و تربیت مستمر مدیران و کارکنان

۲- ارتقای انگیزش کارکنان سازمان

۳- ایجاد زمینه‌های لازم به منظور ابتکار و خلاقیت کارکنان

۴- برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد

۵- برقراری نظام مناسب تشویق و تنبیه

ب) وجدان کاری ‌و انضباط اجتماعی

ج) تحول در سیستم ها و روش ها

د) تفاهم بین مدیران و کارکنان

ه) ساختار سازمانی و سیستم های کارآمد که هدف از این کار واکنشی مناسب نسبت به شرایط محیطی و ساده کردن تصمیم گیری است.

و) تحقیق و توسعه عامل مؤثر بر عملکرد، افزایش بهره وری، ایجاد و تقویت واحد تحقیق و توسعه است.

ز) ایجاد فضای روانی مناسب: فضای روانی مناسب می‌تواند روحیه کارکنان را بهبود بخشد و زمینه مشارکت آنان را در مسائل و مشکلات سازمان فراهم آورد و حتی خلاقیت و ابتکار را تقویت کند(صنوبری، ۱۳۷۹، ۱۱۷).

۲-۱۰٫ضرورت مشارکت کارکنان در سازمان های امروزی