نمودار شماره ۲-۴: تعارض و عملکرد سازمانی

جدول شماره ۲-۲ تعارض و عملکرد سازمانی

سطحعملکرد سازمانی

ویژگی‌های درون سازمان

نوع

تعارض

میزان تعارض

وضعیت

کم

راکد، بی­تحرک و بی­توجه به تغییرات، فاقد هر گونه نظرهای جدید

مخرب

کم یا زیاد

A

زیاد

زنده، و پویا انتقادپذیر، نوآوری و خلاقیت

سازنده

مطلوب

B

کم

مغشوش، پراشوب فاقد هر گونه همکاری

مخرب

زیاد

C

۲-۵-۷-جنبه­ های منفی و مثبت تعارض:

1. جنبه­­های منفی تعارض:

بعضی معتقدند وجود تعارض در سازمان، سبب انتقال سبک رهبری از روش مشارکتی به روش خودکامه می­ شود دلیل آن نیز این است که گروهی که تحت فشار و یا در حال تعارض است، نیاز به هدایت و کنترل مستقیم و محکم­تری دارد، و این خود می ­تواند مدیر را به سمت خودکامگی سوق دهد. تنن بوم^[۶۸] عقیده دارد اگر برخورد درستی با تعارض نشود، آثار منفی از آن بر جای خواهد ماند. از جمله این آثار ‌می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. 1. کاهش علاقه و انگیزش کارکنان در سازمان

1. 1. جلوگیری از همکاری و کنترل مؤثر

1. 1. تولید مخالفت برای سازمان و مدیریت: تعارض ممکن است منجر به پیدایش شکلهای گوناگون مقاومت منفی چون ندادن اطلاعات لازم، کم­کاری، تمارض و غیبت شود. همچنین در اثر گذشت زمان، گروه متعارض ممکن است راه­های قانونی برای اعتراض، مجادله، گلایه، شکایت، اعتصاب، تحریک، تهدید، تهاجم، تخریب و غیره پیدا کند (میرکمالی، ۱۳۶۴).

صاحب نظر دیگری علاوه بر ایجاد هیجان و تنش و کاهش رضایت شغلی و در نتیجه کاهش تولید نکات منفی زیر را از آثار تعارض می­داند:

1. 1. فاصله بین افراد افزایش می­یابد.

1. 1. جو عدم اعتماد و سوء ظن بین افراد به وجود می ­آید.

1. 1. عده­ای از افراد احساس شکست ‌می‌کنند.

1. 1. گروه­ ها و افراد بر منافع جزئی و محدود خود توجه ‌می‌کنند.

1. 1. به جای کار جمعی مقاومت به وجود می ­آید.

1. تغییرات شغلی زیاد می­ شود.

۳) جنبه­ های مثبت تعارض:

۱- گروه ­های متعارض، یکدیگر را بهتر زیر نظر می­ گیرند، و در نتیجه، روش­ها و رفتار در سازمان تحت کنترل بیشتری در می ­آید، که این خود سبب افزایش دقت، انگیزه و بهبود شکل و محتویات امور می­گردد.

1. 1. تعارض در سازمان میل به جستجو برای یافتن روش های جدید را زیاد می­ کند.

1. 1. در موقعیتهایی که تعارض وجود دارد، اعضای سازمان به روشن ساختن نظریات فردی خود مبادرت می­ورزند و همین کوشش­ها موجب بیشتر شدن علاقه و بروز خلاقیت­های افراد می­گردد.

1. در حالت تعارض مشکلات و مسائلی که قبلاً مورد توجه قرار می­ گیرند و به همین دلیل، ایده­های جدید و نگرشهای نو به وجود می ­آید. و این امر زمینه را برای تغییر و نوآوری فراهم می­ سازد (رابینز، ۱۳۷۶، ص ۱۰۵).

۲-۵-۸- مدیریت تعارض: ^[۶۹]

پدیده تعارض به طور واقعی کمتر درک شده است، در حالی که کاربرد سنجیده­ای برای سازمان و زندگی سازمانی دارد. همچنین جانبداری از تعارض به خصوص تعارض سازنده و مؤثر کمتر صورت گرفته است، در حالی که برای از بین بردن یا اجتناب از آن تلاش بیشتری شده است. با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن­تر می­ شود.

مدیریت تعارض یعنی مدیریتی که بتواند در شرایطی که تعارض وجود دارد به بهترین شکل، سازمان را اداره کند. در مدیریت تعارض عقیده بر این است که تعارض منبع با ارزشی از انرژی­های آزاد شده انسانی است که مدیر می ­تواند برای اصلاح جو و محیط سازمان، و در جهت رشد کسانی که با آن ها کار می­ کند، و بالاخره دست یافتن به اهداف سازمان از آن استفاده کند. مدیریت تعارض ترس از جلوگیری، و یا سرکوب تعارض نیست، بلکه برخورد درست و بهره­ گیری مناسب از آن، در جهت تأمین نیازها، ایجاد خلاقیت و شکوفایی استعداد ‌ها‌ است (میر کمالی، ۱۳۶۴).

مدیریت تعارض، نگرش خوشبینانه، منطقی و علمی نسبت به تعارض است و نباید آن را با حل تعارض ^[۷۰] که حاصل برداشتی منفی و بدبینانه ‌می‌باشد اشتباه کرد. افراد معمولاً در نگرش دوم سعی ‌می‌کنند که اساساً تعارضی وجود نداشته باشد، و چنانچه به وجود آید آن را از بیخ و بن برکنند (کنث و توماس، ۱۹۷۳).

در موارد زیر، تعارض می ­تواند سازنده باشد:

هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشید، زمانی که موجب ابتکار عمل، نوآوری و خلاقیت شود، هنگامی که مایه­ی کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد و در نهایت هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

اگر مدیریت تعارض غیر اثر بخش باشد و به فکر درمان و حل آن نباشد، فرهنگ بیمار گونه ­ای به نام فرهنگ رقابت، تهدید و کشمکش به وجود می ­آید. به بیان دیگر، مسئله برد – باخت مطرح است. این پیامد منتج به کاهش سلامتی و بر هم زدن وضع سازمان می­ شود.

اگر مدیریت تعارض اثربخش وسازنده باشد و به فکر درمان و حل مشکل باشد و بر همدستی و تشریک مساعی در سازمان تأکید داشته باشد، جو تشریک مساعی و فرهنگ همکاری و حمایت در سازمان، توسعه می­یابد و منتج به بهبود عملکرد سازمان خواهد شد.

توسعه مهارت‌های حل تعارض:

مدیر از چه ابزار یا فنونی، برای حل تعارض استفاده کند؟ و زمانی که تعارض زیاد است چگونه می ­تواند آن را کاهش دهد؟

مدیران ضرورتاً پنج راه حل می ­توانند داشته باشند.

1. 1. اجتناب^[۷۱]

1. 1. همسازی وایثار^[۷۲]

1. 1. مصالحه ^[۷۳]

1. 1. اجبار یا رقابت^[۷۴]

1. تشریک مساعی^[۷۵]

۲-۵-۹- فنون رفع تعارض:

وقتی که عوامل ایجاد کننده­ تعارض خیلی زیاد هستند می­گوییم تعارض مخرب یا غیر کار کردی است. این تعارض، تأثیر منفی روی اثر بخشی سازمان دارد. یک سلسله اقداماتی باید انجام شود تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد با توجه به علل به وجود آورنده­ی تعارض، فنون مختلفی جهت کاهش تعارض ارائه شده است.

فنون پیشنهادی ذیل با توجه به ریشه ­های ارتباطی تعارض ‌می‌باشد (اشراقی، ۱۳۸۸).