ستیا و دیگران ( ۲۰۰۹ ) الگوریتم ژنتیک را برای انتخاب بهینه تیم کریکت ، بکار برده است .
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

تانارو و همکاران (۲۰۰۵) در تحقیقی با عنوان ” چارچوب قیمت گذاری اختیار خرید برای تعیین ارزش بازیکنان فوتبال” به تبیین چارچوب مبتنی بر تعهدات احتمالی برای محاسبه ارزش اقتصادی بازیکنان حرفه ای فوتبال پرداختند و به این نتیجه رسیدند که ارزش یک بازیکن برای هر باشگاه از باشگاه های دیگر متفاوت است و این ارزش به درآمد باشگاه و امتیازات خلق شده توسط تیم، بستگی دارد.
گربر و دیگران ( ۲۰۰۶) مدل برنامه ریزی عدد صحیح را برای انتخاب تیم به کار برده است .
لنتن و دیگران (۲۰۰۹) به تبیین مدلی برای تعیین قیمت بازیکنان در مزایده لیگ برتر کریکت هندوستان پرداختند و متغیرهایی را بر مبنای خصوصیات شخصیتی و توانایی های ورزشی بازیکن تعریف نمودند که قدرت تفسیر ارزش بازیکنان لیگ برتر کریکت هندوستان را دارا بودند و می توانستند در محاسبه دستمزد پرداختی به بازیکن مفید واقع شوند.
چن و همکاران (۲۰۰۶)به تبیین یک رویکرد فازی برای عرضه کننده در ارزیابی و انتخاب مدیریت زنجیره عرضه پرداخته است .او بیان می دارد که مدل ارائه شده توسط وی جهت کمک به عرضه کننده در فرایند تصمیم گیری به خوبی عمل نموده است .
استرند ( ۲۰۱۰ ) مدل ژنتیک فازی را برای انتخاب تیم بهینه بکار برده است .
داگ دویرن و دیگران(۲۰۰۸) تحقیقی در خصوص انتخاب بهینه تجهیزات نظامی(اسلحه) با بهره گرفتن از روش های AHP و TOPSIS در محیط فازی انجام داده اند .روش استفاده در انتخاب مدل TOPSIS فازی و وزن دهی به معیار ها با بهره گرفتن از AHP می باشد .
کلارک (۱۹۹۸) مثالهای خوبی از رویکردهای ریاضی برای آنالیز ورزش ارائه کرده است . او با بهره گرفتن از برنامه ریزی پویا نرخ امتیازات بهینه در یک مسابقه کریکت را به دست آورده است .
ترنینیچ ( ۲۰۰۸ ) شیوه های انتخاب بازیکن در بازی های ورزشی تیمی را بیان نموده است .
وی در مقاله خود شاخص هایی همچون ، هماهنگی سطح بالا ، دقت ، سرعت ، تعادل ، انعطاف پذیری ، چابکی ، قدرت ، توان واکنش ، قدرت عکس العمل بازوها و پاها ، تحمل پذیری ماهیچه ها ، خود کنترلی ، انضباط و تعهد را به عنوان شاخص های اثرگذار بیان نموده است .
وی ۹ مرحله را برای انتخاب یک ورزشکار ماهر پیشنهاد داده است :
شناسایی و تشخیص پتانسیل بازیکنان
ارزیابی تفاوت میان سن بیولوژیکی بازیکنان
مقایسه نتایج ارزیابی پتانسیل بازیکنان
ارزیابی گرایش بازیکنان به موقعیت اولیه
ارزیابی بازیکنان در موقعیت دفاع و حمله
ارزیابی ثبات بازیکنان
آنالیز همزمان پتانسیل بازی و کیفیت بازی واقعی
مصاحبه برای انتخاب
انتخاب بازیکنان بر اساس ترکیب نتایج مراحل فوق و مقایسه با پتانسیل بازیکنان دیگر
برتنی ( ۲۰۱۰ ) با بهره گرفتن از برنامه ریزی عدد صحیح باینری به انتخاب یک تیم کریکت در لیگ فانتزی می پردازد .
نتایج این ارزیابی نشان داده که بهترین امتیازات بکار رفته برای تخمین امتیازات لیگ فانتزی برای هر بازیکن کریکت ، از شروع مرحله قبل به دست می آید . از طرف دیگر وی به این نتیجه رسیده است که عملکرد کسانی که در سال های اخیر وزن بیشتری داشته اند بهتر بوده است .
هاوسپیان ( ۲۰۰۷ ) در مقاله خود به ارزیابی عملکرد بازیکنان بسکتبال با بهره گرفتن از ارزیابی چند شاخصه پرداخته است .
احمد (۲۰۱۱) برای اولین بار روش های محاسباتی جدیدی را برای ارزیابی عینی در مورد انتخاب تیم کریکت با بهره گرفتن از الگوریتم ژنتیک چند هدفه ، بکار گرفته است .
وی انتخاب یک جفت شاخص اصلی ( عملکردهای ضربه زننده به توپ و دریافت کننده توپ ) را پیشنهاد داده است .او برای بهبود کار ، نمایش جدیدی از راه حل موجه ، در یک حالت مناسب برقرار کرده و الگوریتم ژنتیک جدیدی را به کار گرفته است .وی به وسیله ۱۲۹ بازیکن که آمارشان موجود بوده است و بوسیله روش NSGA-2 این کار را انجام داده است .
– هاکان (۲۰۰۶) چنین بیان می کند که جذب بازیکنان برتر به طور همزمان موفقیت باشگاه ورزشی ، ارتقای وجهه باشگاه و در نتیجه جذب منابع مالی بیشتر ، صحه گذاری ، پخش تلویزیونی و نهایتا افزایش قیمت سهام باشگاه را به همراه خواهد داشت.
۲-۶-جمع بندی و نتیجه گیری :
در این بخش به مرور ادبیات علمی پرداختیم. در ابتدا ارتباط تربیت بدنی و ورزش با سایر علوم و عوامل مهم و اثرگذار در یک ورزشکار تربیت شده جسمانی ، مورد بررسی قرار گرفت . در مرحله بعد انواع شاخص ها در انتخاب بازیکنان فوتبال در دو دسته کلی شاخص های ورزشی و مالی توصیف گردید . در ادامه تصمیم گیری های چند معیاره و روش های متداول آن بررسی شده و نظریه فازی نیز شرح داده شد و در پایان بیشینه داخلی و خارجی تحقیق بیان گردید . حاصل این مطالعات منجر به طراحی مدل زیر گردید که برای تست مدل لازم است مراحل ذکر شده در آن به ترتیب انجام شود .
مدل مفهومی پژوهش :
شناسایی شاخص ها
شناسایی شاخص ها با روش مصاحبه آزاد و با بهره گرفتن از نظرات خبرگان ورزشی و دانشگاهی
طراحی الگوی تصمیم گیری چند معیاره مناسب برای حل مساله
طراحی مدل
جمع آوری نهایی شاخص ها و وزن دهی آنها به وسیله پرسشنامه از خبرگان دانشگاهی و ورزشی
شکل شاخص ها :
حل مدل
حل مدل و تست درستنمائی آن در موقعیت واقعی
شکل ۲-۱۰- مدل مفهومی پژوهش
فصل سوم:
روش شناسی
تحقیق
فصل سوم : روش شناسی
۳-۱- مقدمه :
برای انجام هر پژوهشی، روش تحقیق نقش اصلی و اساسی داشته و به منظور انجام یک تحقیق، با عنایت به اهداف و موضوع و نیز دامنه آن، بایستی روش تحقیق خاصی را انتخاب کنیم.
با توجه به این که ماهیت موضوع تحقیق چه باشد و ما هم چه اهدافی را در ذهن خود داشته باشیم و همچنین در نظر گرفتن محدودیت‌های تحقیق، بایستی سعی کنیم بین متغیرها همبستگی لازم را پیدا نموده و رابطه علت و معلول در بین آنها را پیدا نمائیم.
در این فصل کلیاتی در مورد باشگاه مس کرمان و روش اجرای تحقیق شامل روش تحقیق ، مدل مفهومی ، جامعه آماری تحقیق ، قلمرو تحقیق ، روش جمع آوری اطلاعات و روش تجزیه تحلیل داده ها ، مورد بررسی قرار می گیرد.
۳-۲- آشنایی با باشگاه فوتبال مس کرمان :
باشگاه فوتبال صنعت مس کرمان یکی از باشگاه‌های فوتبال ایرانی است که از شهر کرمان در مسابقات جام خلیج فارس شرکت می‌کند.
این تیم پس از چند دوره ناکامی جهت راه یابی به لیگ برتر که با مربیان گوناگونی همراه بود سرانجام در سال ۱۳۸۵ به لیگ برتر راه یافت.
این تیم در سال ۸۸ به مقام سوم لیگ دست یافت و جواز حضور در لیگ قهرمانان آسیا را به دست آورد.
باشگاه ورزشی صنعت مس کرمان :
تاسیس باشگاه :
باشگاه فرهنگی ورزشی صنعت مس کرمان در تاریخ ۱۱/۱۲/۱۳۷۶ پس از تصویب هیات مدیر محترم و با پیش نویس آئین نامه باشگاه تاسیس گردید.

برنامه­ ریزی واکنش به ریسک
فرایند برنامه­ ریزی پاسخ به ریسک پاسخ­های مؤثری را که متناسب با الویت ریسک­های منفرد و ریسک کلی پروژه هستند تعیین می­ کند. این فرایند برای انجام این کار، نگرش ذینفعان به ریسک و مفاد قید شده در برنامه مدیریت ریسک، به­علاوه هرگونه محدودیت و فرضی که در هنگام شناسایی و تجزیه و تحلیل ریسک تعیین شده است، مد نظر قرار می­گیرد. (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

هدف از برنامه­ ریزی پاسخ به ریسک عبارت است از مشخص نمودن اقداماتی که لازم است برای کاهش ریسک کلی پروژه صورت گیرد. این اقدامات بیشتر از طریق کاهش احتمال و تأثیر ریسک­های منفی (ریسک­ها) و افزایش احتمال و تأثیر ریسک­های مثبت (فرصت ها) انجام می­گیرد و اطلاعات مربوط به آن در «برنامه پاسخ به ریسک» مستند می­ شود. برنامه پاسخ به ریسک باید با شدت ریسک و هزینه و زمان برنامه­ ریزی شده پروژه متناسب بوده و مورد توافق تمام متولیان پروژه باشد. همچنین نحوه تخصیص ریسک­ها به افراد و گروه ها باید در این برنامه مشخص گردد. در بسیاری ازموارد با یک پاسخ مناسب می توان چندین ریسک را تعدیل و یا حذف نمود. (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

عوامل مهم موفقیت در فرایند برنامه­ ریزی پاسخ به ریسک
عوامل گوناگونی در موفقیت فرایند برنامه­ ریزی پاسخ به ریسک نقش دارند. این عوامل عبارتند از: (روزبهی و جدا، ۱۳۸۸)

برقراری ارتباط؛ باید ارتباط با ذینفعان مختلف به شکل مناسب و شفاف حفظ شود. به منظوراطمینان از پذیرش کامل برنامه های پاسخ به ریسک تهیه شده توسط همه ذینفعان، این برنامه باید بین همه ذینفعان منتشر شده و تاییدیه آنها اخذ گردد.
تعیین شفاف نقش­های و مسئولیت­های مرتبط با ریسک؛ موفقیت پاسخ به ریسک به حمایت کامل تیم پروژه و سایر ذینفعان وابسته است. نقش­های مهم در مدیریت ریسک مربوط است به مالک ریسک و مالک پاسخ ریسک. به هر ریسک شناسایی شده باید تنها یک مالک تخصیص پیدا کند و همچنین هر پاسخ توافق شده­ای به ریسک نیز باید دارای یک مالک باشد. افراد با مسئولیت­های مرتبط باید بدانند که چه انتظاری از آنها می­رود و سایر ذینفعان پروژه نیز باید نیاز واختیارات این نقش­ها را شناخته و بپذیرد.
تعیین زمان پاسخ به ریسک؛ پاسخ­های توافق شده باید در قالب برنامه مدیریت پروژه یکپارچه گردند و سپس زمان­بندی شده و برای اجرا تخصیص داده شوند.
تعیین منابع، بودجه و زمان برای پاسخ­ها؛ این کار شامل تخمین منابع، هزینه­ها و مدت زمان انجام کار، به­روزرسانی بودجه و زمان­بندی، اخذ تاییدیه از مدیریت و اخذ تعهد از مالکان ریسک و مالکان پاسخ به ریسک می­باشد. نقش مدیریت در حمایت از مدیریت پروژه برای توسعه پاسخ­های ریسک و تصویب منابع مورد نیاز، بسیار حیاتی می باشد.
توجه به تعاملات بین ریسک­ها و منابع؛ ممکن است به منظور مواجهه با ریسک­ها مرتبط با هم از طریق علت و اثر و یا از طریق علل مشترک، پاسخ­هایی تهیه شود. دسته­بندی ریسک­ها با بهره گرفتن از ابزارهایی نظیر ساختار شکست ریسک یا سایر ابزارهای دسته­بندی می تواند در شناسایی و پرداختن به این­گونه شرایط کمک کند.
اطمینان از پاسخ­های مناسب، به موقع، مؤثر و توافق شده؛ صورت کلی، پاسخ­ها باید مناسب به موقع با صرفه، امکان پذیر، دست یافتنی، توافق شده، تخصیص یافته و مورد پذیرش باشند و از این نظر مورد ارزیابی قرار گیرند.
پرداختن به تهدیدات و فرصت­ها به­ صورت هم­زمان؛ در برنامه­ ریزی، پاسخ به ریسک همان­گونه که به پاسخ به تهدیدات توجه می شود، باید به پاسخ به فرصت­ها نیز در قالب یک برنامه واحد و یکپارچه شود.
توسعه استراتژی­ها پیش از پاسخ­های فنی؛ برنامه­ ریزی پاسخ به ریسک باید با ذهن باز انجام شود و قبل از تهیه رویکردهای تفصیلی باید پاسخ­ها در یک سطح کلان برنامه­ ریزی شده و این استراتژی مود توافق قرار گیرد.
ماتریس SWOT برای استخراج انواع استراتژی­ها
کاربرد اصلی ماتریس SWOT در برنامه ریزی استراتژیک می­باشد. در این ماتریس ابتدا با نگاهی به درون سازمان پروژه­محور، نقاط قوت^[۸۴] و ضعف^[۸۵] درون سازمان در رابطه با مدیریت پروژه فهرست شده و در ستون­های ماتریس نشان داده می­شوند. سپس تهدیدات یا ریسک­های منفی^[۸۶] و فرصت­ها^[۸۷] یا ریسک­های مثبت که معمولاً مربوط به عوامل بیرونی هستند و در فاز شناسایی ریسک­ها مشخص شده ­اند در سطرهای ماتریس می­آیند (شکل ۲-۳۴).
وقتی سطرها و ستونهای ماتریسSWOT مشخص شد، از طریق سوال کلیدی که در تقاطع هر ستون و سطر عنوان شده می­توان استراتژی مربوطه را تعیین نمود. بدین ترتیب ۴ گروه استراتژی WO, ST ,SO و WT بسته به تعداد ستون­ها و سطرها مشخص می­گردند. در تدوین استراتژی­ها تا آنجا که ممکن است باید سعی شود با تکنیک­های ایده­پردازی تقاط ضعف را به سمت قوت و تهدیدات را تبدیل به فرصت نمود. (سبزه­پور، ۱۳۸۹)

ضعف ها W
(Weaks )

قوت ها S
(Sterengths)

استراتژی WO
چگونه می­توان بر ضعف­ها با استفاده ازمنافع فرصت­ها غلبه کرد؟

استراتژی SO
چگونه می­توان از قوت­ها برای استفاده از منافع فرصت­ها سود جست؟

فرصت ها O
(Opportunities)

استراتژی WT
چگونه می­­توان ضعف­ها را حداقل نموده و از تهدیدها جلوگیری کرد؟

استراتژی ST
چگونه می­توان از قوت­ها برای اجتناب از تهدیدها سود جست؟

.۰۰۰

۱٫۲۲۸۱۳

۱٫۰۵۷۶

۱٫۳۹۸۶

قیمت

۹٫۱۳۱

۶۳

.۰۰۰

.۹۶۰۹۴

.۷۵۰۶

۱٫۱۷۱۲

نام ونشان تجاری

۷٫۳۳۷

۶۳

.۰۰۰

.۸۳۸۵۴

.۶۱۰۲

۱٫۰۶۶۹

با توجه به سطح معنی داری که کوچکتر از۰۵/۰است میتوان بیان داشت اختلاف میانگینها در سطح ۹۵درصد معنیداراست یعنی کیفیت ،خدمات پس ازفروش،قیمت و نام و نشان تجاری بر رفتار خرید موثر است.
برای تحلیل پرسشنامه ی دوم که شامل ۴۹ سوال بود از روش ای اچ پی استفاده شد.در نمودارهای زیر جواب پاسخ دهنده ها به دو متغیر موجود در طیف پرسشنامه ی دوم به تصویر کشیده شده است.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

نمودار ۴-۴ دو سر طیف خدمات پس از فروش و کیفیت را در پرسشنامه بیان میکند و ترجیح مشتریان بین این دو عامل را با اعداد ۱ تا ۹ نشان می دهد.کیفیت در سمت راست و خدمات در سمت چپ قرار دارد و عدد ۱ به معنی ترجیح یکسان است.

نمودار ۴-۴ مقایسه کیفیت و خدمات پس از فروش

نمودار ۴-۵ مقایسه ی دو عامل کیفیت و قیمت را در پرسشنامه نشان می دهد.در پرسشنامه کیفیت در سمت راست و قیمت در سمت چپ قرار دارد و میزان ارجحیت پاسخ دهندگان با اعداد ۱ تا ۹ سنجیده می شود و عدد یک به معنای ترجیح برابر است.

نمودار ۴-۵ مقایسه عامل کیفیت و قیمت

نمودار ۴-۶مقایسه ی دو عامل کیفیت و برند را در پرسشنامه نشان می دهد.در پرسشنامه کیفیت در سمت راست و برند در سمت چپ قرار دارد.میزان ارجحیت با اعداد یک تا ۹ سنجیده می شود.عدد یک ترجیح برابر را نشان می دهد.

نمودار ۴-۶ مقایسه عامل کیفیت و برند

نمودار ۴-۷ مقایسه ی دو عامل خدمات پس از فروش و قیمت را نشان میدهد.در پرسشنامه خدمات پس از فروش در سمت راست و قیمت در سمت چپ قرار دارد.میزان ارجحیت با اعداد ۱ تا ۹ سنجیده می شود و عدد ۱ ارجحیت برابر را نشان می دهد.

نمودار ۴-۷ مقایسه عامل خدمات پس از فروش و قیمت

نمودار ۴-۸ مقایسه ی دو عامل خدمات پس از فروش و برند را در پرسشنامه نشان می دهد.میزان ارجحیت پاسخ دهنده ها با اعداد ۱ تا ۹ سنجیده شده و عدد یک به معنای ترجیح برابر است.

نمودار ۴-۸ مقایسه عامل خدمات پس از فروش و برند

نمودار ۴-۹ مقایسه ی عامل قیمت و برند را در پرسشنامه نشان میدهد.میزان ارجحیت پاسخ دهنده ها با اعداد ۱ تا ۹ نشان داده شده و عدد ۱ به معنای ترجیح برابر است.

نمودار ۴-۹ مقایسه عامل قیمت و برند

در این تحقیق به منظور تجزیه و تحلیل داده های ماتریس و اولویت بندی عوامل کیفیت، قیمت، خدمات پس از فروش و برند در تصمیم گیری خریداران از نرم افزار اکسپرت چویس استفاده شده است. این نرم افزار جهت تحلیل مسائل تصمیم گیری چندمعیاره با بهره گرفتن از تکنیک فرایند سلسله مراتبی طراحی شده است و مورد حمایت پروفسور ساعتی، بنیانگذار روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی می باشد.

جدول ۴-۴ ماتریس مقایسه زوجی عوامل موثر در تصمیم گیری خرید دستگاه گلوکومتر

1. 1. قابلیت اطمینان^[۴۶]

به معنی این است که رفتار کارکنان به مشتریان شرکت اطمینان خاطر می‌دهد و اینکه مشتریان در شرکت احساس امنیت می‌کنند. همچنین به این معنی است که کارکنان معمولاً مؤدب هستند و دارای دانش لازم برای پاسخگویی به سؤال‌های مشتریان هستند(زیثمال و پاراسورمان،۱۳۸۷: ۲۰۷).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در شرکت‌های خدماتی عملکرد رفتاری کارکنان ارائه‌دهنده خدمت بخش مهمی از کیفیت خدماتی را که مشتری درک می‌کند، تشکیل می‌دهد. در دیدگاه بازاریابی ارتباطی، تعامل کارکنان – مشتریان نیز بسیار مهم است. مورگان و هانت^[۴۷] (۱۹۹۴) اهمیت زمینه‌های اجتماعی نظیر اعتماد و تعهد را شناسایی کردند پولین^[۴۸] (۱۹۹۹-۲۰۰۰) تأکید کرد که روابط شرکت – مشتری در بلندمدت موجب سودآوری بوده و بحث کرد که در خدمات ارتباطی ارزیابی مشتری از خدمات تا حد زیادی به توانایی‌ها، تکنیک‌ها و تجارب کارکنان در ارتباط با مشتری بستگی دارد. در سازمان‌های خدماتی رفتار کارکنان خدماتی با مشتریان ممکن است بر ارتباطات آینده مشتری تأثیر بگذارد(Bienstock et al,2003).

1. 1. توجه فردی به مشتریان^[۴۹]

بدین معنی است که شرکت مشکلات و نیازهای مشتریان را درک می‌کند، با توجه به بهترین علایق مشتریان عمل می‌کند و دارای ساعات کاری راحتی است.
مدل کیفیت خدمات، فنی است که برای سنجش اینکه مشتریان چگونه کیفیت خدمات را درک می‌کنند، بکار می‌رود. این فن براساس پنج شاخص فوق و مقایسه بین انتظارات مشتری از اینکه چگونه خدمات باید ارائه شود و تجربه آنها از اینکه خدمات چگونه ارائه شده است، عمل می‌کند(زیثمال و پاراسورمان،۱۳۸۷: ۲۰۷).

کیفیت خدمات و رابطه آن با بازاریابی داخلی

یکی از استراتژی‌های اساسی و محوری بسیاری از سازمان های خدماتی، بازاریابی داخلی است. مفهوم بازاریابی داخلی اولین بار از بازاریابی خدمات شروع شد. در واقع هدف آن بهبود عملکرد پرسنلی می‌باشد که در ارتباط مستقیم با مشتری هستند. در نتیجه این کار، کیفیت خدمات بالا می‌رود (کریستوفر^[۵۰]و همکاران، ۷۲،۱۹۹۸).
امروزه، این مفهوم نه تنها در سازمان‌های خدماتی بلکه در سایر سازمان‌ها کاربرد دارد. بازاریابی داخلی، به منزله ایجاد یک بازار داخلی در سازمان توسط کارکنان است. اعضای این بازار باید برای برآورده کردن نیازها و خواست‌های مشتریان خارجی، آموزش ببینند و پاداش دریافت کنند و برانگیخته شوند(دوکاکیس و کیتچن^[۵۱]، ۴۲۳،۲۰۰۴).
فعالیت‌های بازاریابی داخلی، منجر به اصلاح ارتباطات داخلی و افزایش آگاهی و بصیرت مشتری از طریق پرسـنل می‌شود و بین این فعـالـیت‌ها و عملـکرد بازار خارجی ارتـباط برقرار می‌کند. کاتلر عنوان می‌کند که سازمانها علاوه بر بازاریابی خارجی^[۵۲]، باید بازاریابی داخلی را نیز به انجام رسانند. وی بازاریابی داخلی را بدین صورت تعریف می کند: « عمل استخدام، آموزش، انگیزاندن موفقیت آمیز کارکنان به طوری که سازمان را قادر می‌سازد به صورت دائم خدماتی با کیفیت عالی عرضه کنند.» جوهره و اساس بازاریابی داخلی خلق و ایجاد جو سازمانی و محصولات شغلی است که منجر شود کارکنان با کفایت خدمات را به شیوه‌ای کارآمد عرضه دارند(کریستوفر^[۵۳] و همکاران، ۷۲،۱۹۹۸).
مدیران بانکها همواره باید به این نکته توجه کنند که راه جذب مشتری خارجی، جلب نظر مشتریان داخلی است واین افراد کسانی نیستند جز کارمندان سیستم بانکی. مشتریان بانکها هیچگاه خدمات بانکی را از ارائه کننده آن جدا نمی‌بینند و حتی گاهی این دو را مترادف هم می‌دانند. از این رو خدمات داخلی به کارکنان منجر به افزایش کیفیت رفتاری و عملکردی کارکنان شده و در نتیجه منجر به افزایش رضایت مشتریان خارجی بانک می‌شود(فروزنده، ۱۳۸۸: ۵۳).
در بانکها و سایر سازمانهای خدماتی، کارکنان ذاتا تولید کننده خدمات می‌باشند. این جنبه از خدمات باعث شده است تا تمرکز زیادی بر بازار یابی داخلی و نقش حیاتی کارکنان خدماتی در توزیع خدمات با کیفیت بالا در این موسسات گردد.

کیفیت خدمات و رضایتمندی

لیلجاندر و استروندریک^[۵۴] ( ۱۹۹۴)، بین کیفیت خدمت و رضایت، تمایز قائل شدند. بر طبق نظر این دو محقق، کیفیت خدمت یک نگرش بیرونی و قضاوت شناختی از خدمات است و رضایت به نگرش درونی بر می‌گردد(تجربیات خود مشتری از خدمت، جائی که نتایج ارزیابی شده با توجه به ارزش درک شده است). اخیراً، رضایت در یک مفهوم وسیعتر دیده می شود و کیفیت خدمت جزئی مهم از آن به شمار می آید. در این مدل رضایت بر مبنای تجربه رابـطه مشـتریان با سازمان ارزیابـی می‌شود. تمایل به اندازه‌گیری رضایت مشتری از سوی شرکت‌ها، منعکس کننده قابلیت آنان در کمک به ایجاد وفاداری مشتری، گسترش تبـلیغات دهـان به دهـان مطـلوب و بـهبود سهـم بازار و سـودآوری آنان می‌باشد(چو،۲۰۰۲)

وفاداری مشتری

فرهنگ لغت آکسفورد^[۵۵] وفاداری را “صداقت و تعهد (به وظیفه، دوستی، عشق)، ثابت قدم بودن در اطاعت و فرمانبرداری، فداکاری و …” تعریف کرده است. وفاداری یک واژه قدیمی است که در گذشته برای توصیف پایبندی و صمیمیت قلبی نسبت به یک کشور یا شخص، مورد استفاده قرار می‌گرفته است. اخیراً در کتب اقتصادی، از این واژه برای بیان تمایل مشتری به ادامه هواداری از یک موسسه در طول زمان استفاده می‌شود که بصورت خرید و استفاده دائمی و ترجیحاً انحصاری کالاها و خدمات آن موسسه و توصیه داوطلبانه خرید محصولات آن به دوستان و آشنایان بروز می‌کند. فردریک ریچهلد^[۵۶]،محقق بزرگ این رشته و مولف کتاب اثربخشی وفاداری، در این زمینه می‌نویسد: شرکتهائی که مشتریان خود را بدیده مقرری سالیانه فرض می‌کنند، اندک‌اند، و این دقیقا معنی یک مشتری وفادار است(لاولاک، رایت، ۱۳۸۶: ۱۵۵). ریچارد الیور(۱۹۹۷) مفهوم وفاداری را به این گونه تعریف می‌کند: « حفظ تعهد عمیق به خرید مجدد یا انتخاب مجدد محصول یا خدمات، به طور مستمر در آینده، به صورتی که همان مارک تجاری یا محصول علارغم تاثیرات و تلاش‌های بازاریابی بالقوه رقبا، همچنان خریداری شود». معروف‌ترین تعریف قابل قبول برای وفاداری به تعریف یاکوبی و کینر^[۵۷] در سال ۱۹۷۳ برمی‌گردد که در آن وفاداری را به عنوان یک تعصب به مارک و پاسخ رفتاری در طی زمان تعریف می‌کنند که در آن، فرد یک مارک خاص را نسبت به سایر مارکها ترجیح داده و به صورت یک تعهد روانی در مورد آن تصمیم می‌گیرد(حقیقی کفاش و همکاران, ۱۳۸۹: ۷۷). بلوم کویست (۲۰۰۰) وفاداری مشتری را تحت عنوان « یک مشتری به طور همیشه و تمام وقت برای برآورده نمودن تمـام یا بخشـی از نـیازهای خود از محصـولات و خـدمات یک شرکت اسـتفاده می‌کند.» تعریف نموده است. مشتریانی که وفادار باشند تنها در موارد خاص برای برآوردن نیازهای خود به شرکت های رقیب مراجعه می‌کنند. به طور مثال، زمانی که یک هتل زنجیره ای یا یک بانک در محلی که مشتری قرار دارد، هیچ شعبه‌ای نداشته باشد، مشتری ممکن است برای برآوردن نیاز خود به رقبا مراجعه نماید.
بر طبق نظر جکوبای^[۵۸] (۱۹۷۸) وفاداری مشتری از طریق یک اعتقاد (کیفیت خدمات)، یک تاثیر (رضایت) و یک شناخت (وفاداری مشتری) ایجاد می‌شود. با این حال مقیاس‌های رفتاری (نظیر تکرار خرید) به دلیل نداشتن مبنایی مفهومی از آنچه در حقیقت یک فرایند پویاست و نیز دیدی محدود (تمرکز بر نتیجه) مورد انتقاد واقع شده است. برای مثال کم بودن تعداد خرید یک خدمت خاص می‌تواند حاصل عوامل موقعیتی نظیر در دسترس نبودن، نبود ارائه کننده و. . . باشد. بنابراین نگرش، رفتار وفادارانه نمی‌تواند بینش جامعی از دلایل اساسی وفاداری ارائه کند. به علاوه تکرار ممکن است به دلایل قیدهای مختلف ناشی از بازار باشد. در نتیجه، وفاداری این گونه مشتریان با مشتریانی که قویاً از یک محصول حمایت می‌کنند و وابستگی روحی با یک محصول و شرکت دارند، بسیار فرق می‌کند(حقیقی، ۱۳۸۲).
از این رو، وفاداری مشتری به عنوان ساختار نگرشی موردتوجه قرار گرفت. برای مثال، این موضوع در تمایل به توصیه ارائه خدمت به دیگر مشتریان نمود پیدا می‌کند. نهایتاً علاوه بر رویکرد رفتاری و نگرش، رویکرد دیگری از وفاداری مشتری با عنوان رویکرد شناختی معرفی گردید. تعریف عملیاتی این رویکرد غالباً بر اولین محصول یا خدمتی که همگام تصمیم‌گیری خرید به ذهن فرد خطور می‌کند، اشاره دارد.
گریفین(۱۹۹۵) خصوصیات یک مشتری وفاداری را به این شرح بیان می‌دارد:

• • به صورت مکرر برای استفاده از کالاها و خدمات مورد نظر مراجعه می‌کند.

• • از کالاها و خدمات مورد نظر به صورت فراگیر( گستره خدمات) استفاده می‌کند.

• • در جهت جلب توجه دیگران و ارجاع آنها برای استفاده از کالاها و خدمات مورد نظر اهتمام می‌ورزد

• • در استفاده از کالاها و خدمات رقبا از حساسیت کمی برخوردار است(قاسمی، ۱۳۸۳: ۱۵)

از آنجا که وفاداری مشتری به عنوان موردی حیاتی در بقا و رشد یک شرکت در نظر گرفته می شود، ایجاد پایگاه مشتری وفادار نه تنها تبدیل به یکی از اهداف اصلی بازاریابی شده است.(کاتلر و آرمسترانگ، ۲۰۰۸) بلکه مبنای مهمی در توسعه مزیت رقابتی است.(دیک و باسو، ۱۹۹۴)، جاکوبی و چستنات (ص ۱، ۱۹۷۸) ادعا نمودند که موفقیت یک برند در طولانی مدت براساس تعداد مشتریانی که یک بار خرید می کنند نیست، بلکه براساس تعداد مشتریانی است که خریداران مداوم یک برند هستند، این موضوع که هزینه جذب یک مشتری جدید تقریبا بالاست و سودمندی یک مشتری وفادار در طول مدت ارتباط رشد می کند، کاملا پذیرفته شده است. (چیو و دروگ، ۲۰۰۶) بنابراین درک گسترش یا حفظ وفاداری به عنوان مولفه ای کلیدی در افزایش سوددهی بلندمدت شرکت در نظر گرفته می شود. (بولتون و دیگران، ۲۰۰۴) ، زیرا سود را می توان با حفظ مشتری در طول زمان افزایش داد. هزینه های بازاریابی از زمانی که مشاهده شد، جذب مشتری جدید بیشتر از حظ مشتری موجود (فعلی) است، کاهش یافت زیرا هزینه خدمات رسانی به مشتریان وفادار به اندازه هزینه هایی است که جهت حفظ مشتریان قدیمی تر تنظیم می شود.
چندین عامل اصلی تعیین کننده وفاداری مشتری گزارش شده اند و یکی از مولفه های اصلی کیفیت خدمات است. (Angur و دیگران ۱۹۹۹؛ EWithaml , Rechheld & Saaser 1990, Cronin & Taylor 1994, Chiou & Droge 2006 و دیگران ۱۹۹۶) یکی از عوامل دیگری که اخیرا معرفی شده، مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR) است. (Berens و دیگران ۲۰۰۷، Mohr و دیگران ۲۰۰۱، Pirch و دیگران ۲۰۰۷، Delmar lacrsia de los salmons و دیگران ۲۰۰۵، Sen & Bhattacharya 2001).
وفاداری مشتری طبق گرایش و مفاهیم رفتاری مشتری نسبت به کالاهای خدمات ارائه شده و رفتار حقیقی تکرار خرید، تعیین شد (Pritchard, Dick & Basu, 1994, Dey 1969) یک رویکرد ترکیبی جهت اندازه گیری وفاداری متشکل از ادغام ابعاد نگرشی و رفتاری است و به طور گسترده ای در منابع بازاریابی جهت بررسی وفاداری مورد استفاده قرار می گیرد. ( Csanesh 2000; 2000 l Oliver 1999 و یگران؛ Dick & Basu 1996) تعیین میزان وفاداری با بهره گرفتن از ترکیب ابعاد رفتاری را (برای مثال احتمال تکرار خرید، خرید ویژه) و معیارهای نگرشی (برای مثال تعهد، گفتار مثبت، دلیل ذکر شده جهت خرید و غیره) در چندین مطالعه به دست آمد که در مطالعه هولبروک و چادهری بیشتر قابل توجه بود.
بنابر گرفته Dowling (2003) و uncles بسیاری از محققان مثل Mellens 1996 ; Jawby & Chesmut 1978 , Dey 1969 و دیگران؛ Reichhdd اظهار می دارند که برای وفاداری واقعی نسبت به یک برند باید «تعهد نگرشی» قدرتمندی وجود داشته باشد. از آنجایی که وفاداری رفتاری نمی تواند دلایل اصولی خود وفاداری را دقیقا توصیف نماید، رویکرد نگرشی که اولویت ها یا منظور (اهداف) مصرف کنندگان را در نظر می گیرد، نقشی مهم در تعیین میزان وفاداری ایفا می کند. .(Bloemer & Kaspe , 1995) هولبروک و چادهری(۲۰۰۱) وفاداری نگرشی را به عنوان سطح تعهد میانگین مشتریان نسبت به یک برند یا ارائه دهنده خدمات تعریف می نمایند. چیون ودروگ(۲۰۰۶) گفته اند که وفاداری نگرشی شامل میزانی از تعهد تمایلی (اختیاری) مصرف کننده نسبت به برند یا ارائه دهنده خدمت می شود. دیگر ابعاد اصلی وفاداری نگرشی در محدوده خدمات شامل موارد زیر می شود:
* بیان شفاهی مثبت Zeithaml 1996) و دیگران؛ And reossen & Lindestand 1998 ; Dick & Basu , 1994)
* پشنهاد خدمات به دیگران (Reichhdd & Deick , 2003)
* دفاع از صداقت (درستکاری) ارائه دهنده خدمت

تکامل استراتژی وفاداری مشتری

بوت(۱۹۹۹) مراحل تکامل برنامه‌های وفاداری در شرکت‌ها را در فرآیندی چهار مرحله‌ای عنوان می‌کند. مرحله آغازین که با «بی‌تفاوتی» شروع شده که در این مرحله تمرکز اصلی بر کالاست. وققی شرکت در موقعیت بازار رقابتی قرار می‌گیرد، بخود آمده و «بیدار» می‌شود و تمرکز بر فن‌آوری قرار می‌گیرد و مجبور می‌شود به ابزار مدرن مجهز شود و به مرحله «پیشرفته‌تر» ارتقا می‌یابد که تمرکز بر رضایت مشتری قرار می‌گیرد و آنگاه با برداشتن گام‌هایی اساسی و برخوردهای حساب شده با تمرکز بر وفاداری مشتری می‌تواند خود را در سطح جهانی مطرح کند(محمدی،۱۳۸۲: ۹).
مباحث اصلی در مورد وفاداری مشتری در اوایل دهه ۱۹۸۰ با ظهور برنامه‌های آگهی در حد وسیعی آغاز شد. پس از آن بسیاری از سازمان‌ها برخی از اشکال ایجاد وفاداری مشتری را توسعه، آزمون و اجرا نمودند. همه تلاشها جهت اساسی یکسانی دارند و آن اینکه همگی بر نگه داشتن مشتری در طولانی‌مدت متمرکز هستند که نتیجه آن افزایش فروش و سود سازمان می‌باشد. استراتژی وفاداری مشتری در اصل به عنوان یک مجموعه از برنامه‌های تاکتیکی آغاز شد. برنامه‌های آگهی اولین تلاش‌های گسترده برای پایبند کردن مشتریان جهت خرید از یک مارک تجاری خاص بودند. در طی چندین سال پس از معرفی و توسعه برنامه‌ها آگهی، مکتبی از تفکر ظاهر شد که وفاداری مشتری نام داشت. در این وادی اصل «بدست آوردن یک مشتری جدید بیشتر از حفظ مشتریان فعلی هزینه دارد» یک مفهوم بنیادی است. بسیاری از سازمان‌ها بررسی کاربرد تفکر متمرکز بر مشتری را با کمک به بهبود حفظ مشتری بوسیله ایجاد وفاداری مشتری آغاز کردند ولی دیدگاه‌های مذکور دارای نقاط ضعفی نیز بوده‌اند از جمله اینکه؛
در تفکر استراتژیک سازمان‌ها این مسأله که وفاداری مشتری چگونه با فرهنگ سازمان ادغام می‌شود مسأله‌ای بدون جواب بود. اغلب بازاریابان روشی مشابه آگهی در مقیاس زیاد را بکار می‌بردند بدون اینکه ارزش اقتصادی قابل مقایسه از ارتباط میان مشتری و مارک تجاری را درنظر بگیرند. بازاریابان منافعی را به مشتریان پیشنهاد می‌کردند که آسان و ارزان بوده، اما ارزش انگیزشی برای مشتریان ندارند. تلاش‌های انجام گرفته بوسیله بازاریابان از دید یک مشاهده‌گر خارجی به صرف یک تلاش یا برنامه بازاریابی به نظر می‌رسد که باتجربه کلی سازمان منسجم نشده است. اما واقعیت این است که مصرف‌کنندگان به دنبال حقیقت و درستی هستند. آنها به احساس راحتی و اطمینان نسبت به شرکتی که با آن کار می‌کنند احتیاج دارند. بنابراین تمام تلاش‌های بازاریابی بویژه آنهایی که به دنبال ایجاد وفاداری هستند بایستی واقعی و محسوس باشند و با خود این بار حسی را به همراه داشته باشند چرا که تغییرات در چشم‌انداز بازاریابی و شرکت‌ها این موضوع را بیشتر و بیشتر برای بازاریابان چالشی می‌سازد که وفاداری را در مشتری ایجاد کنند. تلاش‌های صرفاً ظاهری با یک حس عمیق از عدم اعتماد و مشارکت همراه است. موقعیت ارزشی سازمان‌ها به خلق وفاداری کمک می‌کند به علاوه اینکه نکته‌ای که همواره بایستی در نظر نه فقط بازاریابان بلکه مدیران قرار داشته باشد این است که، با محصول و خدمت خوب که نشان‌دهنده ارزش برای مشتری است فقط زمانی که ارتباطات با مشتری بلندمدت باشد می‌توان به ایجاد وفاداری در مشتری خوش‌بین بود(Duffy,2005).

ابعاد وفاداری

در ادبیات مربوط به بازاریابی خـدمات، سه رویکرد در وفاداری دیده می‌شود:
– رویکرد رفتاری^[۵۹]؛
– رویکرد نگرشی^[۶۰]؛
– رویکرد ترکیبی (دیک و باسو^[۶۱]، ۱۹۹۴، ۱۰۰).
مروری بر ادبیات تحقیقات مختلف نشان می‌دهد که اغلب آنها، بر بعد رفتاری وفاداری تأکید داشته‌اند . تعاریف رفتاری، بر اساس رفتار خرید دوباره از قبیل مقدار خرید، تکرار خرید ( تعداد دفعات خرید) بیان می‌شود و می‌توان آن را از طریق تکنیک‌های مشاهده، اندازه‌گیری نمود(بودت^[۶۲]،۲۰۰۷، ۲).
تاکر^[۶۳](۱۹۶۴) بعد رفتاری وفاداری را این گونه تعریف نموده است : هیچ ملاحظه‌ای نباید نسبت به این که مشتری چه چیزی فکر می‌کند و یا چه چیزی در مخیله وی می‌گذرد، صورت گیرد، رفتارش به طور تمام و کمال بیانگر این است که به چه نام تجاری وفادار است. بر مبنای مرور مطالعات انجام شده به وسیله جاکوبی(۱۹۷۱)، می‌توان تایید نمود که مطالعات قبلی صرفاً بر پیامدهای رفتاری وفاداری توجه می‌نمودند و این که چه چیزی در ذهن مشتری می‌گذرد را نادیده گرفته بودند.
رویکرد رفتاری بیان می‌کند که وفاداری به یک نام تجاری، پدیده‌ای به شکل هیچ یا همه نیست و باید به صورت پیوستاری از بی‌تفاوتی کامل تا وفاداری کامل در نظر گرفته شود. به عنوان مثال اگر ۴ نوع کالا با نام های الف، ب، ج و د داشته باشیم، الگوهای مختلف وفاداری عبارتند از :
وفاداری تقسیم نشده^[۶۴] (بسیار وفادار) ( الف الف الف الف الف الف )؛
تغییر گاه‌گاهی^[۶۵] ( الف الف ب الف الف ج )؛
وفاداری به تغییر^[۶۶] ( الف الف الف ب ب ب )؛
وفاداری تقسیم شده^[۶۷] ( الف الف ب ب الف الف ب ب )؛
بی‌تفاوتی به نام تجاری^[۶۸] ( الف ب ج د ب ج الف د ).
از نقاط قوت این نگرش، این است که معیاری قابل مشاهده و مرتبط در زمینه وفاداری مشتری را مطرح می کند. نقطه ضعف رویکرد رفتاری این است که نمی‌تواند تشریح و توضیح مناسبی از ماهیت و چگونگی وفاداری مشتریان را – در صورتی که وجود داشته باشد- ارائه نماید. بر اساس این نگرش وفاداری مشتریان قابل اندازه‌گیری می‌باشد(ورزشکار،۱۳۸۲: ۳۷).
رویکرد نگرشی، نگرش‌ها، ترجیحات و گرایش و تمایل مصرف‌کننده را به نام‌های تجاری بیـان می‌کند(می‌توان گفت در این رویکرد عوامل روانی وفاداری بررسی می‌شود) و بینش بالاتری از رفتار وفادار را مجاز می‌شمارد. وفاداری نگرشی اغلب به عنوان یک احساس مثبت در جهت تداوم رابطه و تمایل به ادامه و حفظ آن رابطه بیان شده است و بعضی اوقات نیز مترادف با تعهد رابطه‌ای مطرح شده است(گرانمایه یگانه،۱۳۸۶: ۲۴).
در این رویکرد وفاداری مشتری به عنوان یک نگرش تعریف می‌شود. در رویکرد نگرشی تشریح رفتار واقعی مصرف کننده به تنهایی کافی نمی‌باشد، بلکه انجام یک تجزیه تحلیل و ارائه یک توضیح روشن از این مضنون نیازمند لحاظ نمودن ساختار نگرش‌ها و رفتار مصرف‌کننده می‌باشد. البته اگر مفهوم وفاداری دارای ارزشهای واقعی قابل تشریح باشد و نه فقط -به اشتباه- بر اساس یک تصادف و یا یک اتفاق روی داده باشد(ورزشکار، ۱۳۸۲: ۳۸).
وفاداری نگرشی به وسیله روش‌های پرسشنامه اندازه‌گیری می‌شود. برخی از شاخص‌های عملیاتی در رویکرد نگرشی عبارتند از: رجحان، قصد خرید و تقدم و برتری عرضه‌کننده.
الیور رویکرد نگرشی را به سه قسم مجزا تقسیم کرده است :

آموزش نامناسب یکی از مهمترین دلایل شکست بسیاری از پروژه های ERP می باشند. به رغم سرمایه گذاری میلیونها دلار و هزاران ساعت کار در پروژه های پیاده سازی ERP این پروژه ها به دلیل عدم آموزش با شکست مواجه می شوند. یک مسئله خاص و ویژه در پیاده سازی سیستم ERP، گزینش برنامه مناسب آموزش و تعلیم کاربر نهایی می باشد. اما بهر حال یادآوری این نکته مهم است که هدف عمده و اساسی از آموزش ERP، درک صحیح و مؤثر از فرآیندهای کسب وکاری مختلف نهفته شده در سیستم ERP می باشد. برنامه آموزش دربرگیرنده تمام جنبه های سیستم بوده و به طور مستمر ادامه می یابد (نلسون و چنی^[۷۸]، ۱۹۸۷).
۲-۱۲-۶-۶ ارتباطات
پینتو و اسلوین^[۷۹] (۱۹۹۸) ، ارتباطات را به عنوان یک جزء کلیدی در طول ۱۰ فاکتور پیاده سازی پروژه فرض کرده و عنوان می کنند که ارتباطات در داخل تیم پروژه، بین تیم و بقیه سازمان و همچنین خدمت گیرنده ضروری می باشد. ارتباطات ضعیف بین اعضای تیم مهندسی مجدد(جزئی از سیستم پیاده سازی ERP) و سایر اعضای سازمان باعث بروز مشکلات در پیاده سازیهای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری می گردد.
۲-۱۲-۶-۷ ارزیابی سیستم موجود
سیستم­های سنتی، سیستم های اطلاعاتی موجود در سازمان هستند که فرآیندهای تجاری فعلی، ساختار سازمانی، فرهنگ و فناوری اطلاعاتی سازمان را پوشش می دهند. این سیستمها منبع مناسبی برای اطلاعات مورد نیاز چهت پیاده سازی سیستمهای ERP می باشند. در فرایند پیاده سازی سیستم های ERP مطالعه سیستم های سنتی موجود بایستی انجام شود تا در مورد اینکه کدامیک از سیستمها جایگزین شوند و کدامیک از سیستم های سنتی را می­ شود دوباره مورد استفاده قرار داد،تصمیم گیری گردد (استیوز و پاستور^[۸۰]، ۲۰۰۰).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۱۲-۶-۸ آرمان پروژه
نظر به اینکه پیاده سازیهایERP از چهارچوب زمانی یک پروژه معمولی کسب و کاری فراتر می روند، بنابراین اهداف روشن، طرح کسب وکاری و آرمان برای جهت دهی تلاشهای مستمر سازمانی لازم می باشند. برنامه کسب و کاری باید دارای منافع استراتژیک و مشهود در سازمان بوده و منابع، هزینه ها، ریسکها و خطوط زمانی را در نظر داشته باشد (ناه و همکارانش، ۲۰۰۱).
۲-۱۲-۶-۹ استراتژی پیاده سازی
گرایش سازمان به تغییر، گزینه استراتژی ERP را تحت تاثیر قرار می دهد. به طور مثال، ابتدا می توان چهار چوب کلی بسته نرم افزاری را پیاده سازی کرد و با عملیاتی شدن سیستم و آشنا شدن کاربران با آن، به تدریج می توان قابلیت‌های دیگر را اضافه کرد. مزیت عمده این نوع پیاده سازی سرعت و سادگی آن می باشد. نوع دیگر استراتژی، پیاده سازی کل سیستم به صورت همزمان می باشد . همچنین رویکردهای مختلفی برای مرتبط کردن سیستم های موجود در سازمان با ERP وجود دارد (هولند و لایت، ۱۹۹۹).
۲-۱۲-۶-۱۰ استخدام مشاوران
بسیاری از سازمانها از مشاوران در جهت تسهیل فرایند پیاده سازی استفاده می کنند. مشاوران ممکن است در صنایع خاصی مجرب بوده، دانش کافی درباره ماژولهای خاصی داشته باشند و بتوانند نرم افزار مناسب سازمان را تعیین کنند. این مشاوران در مراحل مختلف پیاده سازی از جمله: تجزیه و تحلیل الزامات، توصیه و سفارش نرم افزار مناسب و مدیریت پیاده سازی بکار گرفته شوند. دلایل مختلفی از جمله توصیه فروشنده نرم افزار، فقدان متخصصان ERP و متخصصان کسب و کار در سازمان منجر به استفاده از مشاوران می گردد (سورمز و نلسون، ۲۰۰۱).
۲-۱۲-۶-۱۱ محک زنی
در محک زنی روش های بکار گرفته شده در یک سازمان با سایر سازمان های هم خانواده مقایسه می شود و هدف آن شناختن بهترین اقداماتی است که عملکرد بهتری را بدست می دهد. بهترین اقدامات اغلب در هنگام فاز محک زنی مهندسی مجدد شناسایی می شوند.
بهترین اقدامات اغلب جو سازمانی را تغییر می دهد و تلاش می کند تا بهبودهای چشمگیری را در عملکرد به همراه داشته باشد (استیوز و پاستور، ۲۰۰۰).
۲-۱۲-۶-۱۲ تغییر فرایند کسب و کارBPC ^[۸۱]
BPC به عنوان اقدام سازمانی برای طراحی فرآیندهای کسب و کاری جهت نیل به بهبود در عملکرد (مانند کیفیت، قابلیت پاسخگویی، هزینه، انعطاف پذیری، رضایت مندی و سایر معیارهای بحرانی فرایند) از طریق تغییرات در روابط بین مدیریت، فناوری اطلاعات، ساختار سازمانی و افراد تعریف می گردد. در بررسی نتایج BPC ملاحظات زیر صورت می گیرد:
الف) توانایی سازمان برای مدیریت تغییر در این شرایط
ب) شرایط محیطی برای تغییر(موتوانی و همکاران^[۸۲]، ۲۰۰۲).
۲-۱۲-۶-۱۳ انتخاب نرم افزار
انتخاب ERP مناسب، مستلزم تصمیم گیری مهم درباره بودجه، چارچوبهای سازمانی، اهداف و خروجی های پروژه می باشد. انتخاب صحیح ERPکه مطابقت بیشتری با نیازهای اطلاعاتی و فرآیندهای سازمانی داشته باشد، برای اطمینان از تغییر کمتر و پیاده سازی موفق مهم می باشد. انتخاب ERPغلط به معنای تعهد به برنامه های کاربردی و معماری می باشد که تطابقی با اهداف استراتژیک یا فرآیندهای کسب و کار سازمان ندارند (سورمز و نلسون، ۲۰۰۱).
۲-۱۲-۶-۱۴ رویکرد پیاده سازی
به طور معمول برای پیاده سازی سیستم های ERP رویکردهای مختلفی وجود دارد که هر رویکردی که برای پیاده سازی انتخاب شود باید بیان روشنی از کار و حوزه پروژه داشته باشد. این حوزه باید شامل سلولهای انتخاب شده برای پیاده سازی و مشخص نمودن فرآیندهای کسب و کار درونی و بیرونی حوزه باشد.
نتایج مطالعات انجام شده بر روی شرکت هایی که سیستم ERP را بکار گرفته اند نشان می­دهد که نوع رویکرد پیاده سازی انتخاب شده بر مدت زمان، هزینه پیاده سازی و میزان رضایت از آن تاثیر دارد (استیوز و پاستور، ۲۰۰۰).
۲-۱۲-۶-۱۵ آزمایش سیستم
هر یک از کارکردهای سیستم ERP هم به تنهایی و هم در ارتباط با بقیه کارکردها مورد تست قرار می گیرد. بعد از پیاده سازی کل سیستم،آزمایش و تست کامل آن ضروری و مهم می باشد و بدون آن گذر به مرحله دیگر باعث ایجاد مشکلات اساسی می گردد. تست و معتبر سازی سیستم ERP، به منظور حصول از اطمینان کار سیستم از لحاظ فنی و عملی بودن پیکربندی های کسب و کاری می باشد.
زمانیکه فرآیندهای کسب و کار اجرا می گردند، یک تست مهم از چگونگی تطابق فرآیندهای ارائه شده به وسیله سیستم با فرآیندهای مورد نظر سازمان انجام می گیرد (المشاری و همکاران، ۲۰۰۳).
۲-۱۲-۶-۱۶ یکپارچه سازی سیستم ERP
یکی از پیچیدگی های پیاده سازی ERP، موضوع یکپارچه سازی ماژولهای آن می باشد. تکنولوژی میان افزاری (نرم افزاری که بین دو یا بیش از دو نوع نرم افزار قرار می گیرد واطلاعات را در بین آنها ترجمه می کند) برای یکپارچه سازی نرم افزارهای مختلف ERP مورد استفاده قرار می­گیرند. اما این تکنولوژی برای همه سیستم­های ERP موجود نمی باشند. علاوه بر این اغلب فروشندگان میان افزار تمایل به تمرکز بر جنبه های فنی آن دارند و از ابعاد فرآیندهای کسب وکار غافل می مانند. در بسیاری از اوقات، سازمانها خود اقدام به توسعه رابط هایی برای برنامه های کاربردی تجاری می نمایند. تحقیقات نشان می دهد که سازمانها بیش از ۵۰٪ بودجه IT خود را به یکپارچه سازی برنامه های کاربردی اختصاص می دهند (المشاری و همکاران، ۲۰۰۳).
۲-۱۲-۷ مدل Umble، Haft،Umble
پیاده سازی سیستم های ERP هزینه بر و دارای ریسک بالا می باشد. این سیستم ها باعث تغییراتی در فرآیندهای کسب و کار سازمانها می گردند. بنابراین بررسی عواملی که در حد وسیع تعیین کننده موفقیت پیاده سازی این سیستم ها می باشند، امری ارزشمند می باشد (امبل و همکاران^[۸۳]، ۲۰۰۳).
۲-۱۲-۷-۱ عوامل کلیدی موفقیت
۲-۱۲-۷-۱-۱ درک و فهم روشن از اهداف استراتژیک
یکی از الزامات پیاده سازی ERP این است که افراد کلیدی در سراسر سازمان آرمان روشن و واضحی از چگونگی عملیات سازمان در جهت ارضاء مشتریان، رشد و توانمندی کارکنان و تسهیل امور تأمین کنندگان در طی سه تا پنج سال آینده داشته باشند. همچنین باید تعاریفی از اهداف، انتظارات و خروجی ها وجود داشته باشد. در نهایت، سازمان به طور دقیق چگونگی پیاده سازی سیستم ERP و نیازهای کسب و کار مورد بررسی توسط سیستم ERP را مشخص می سازد.
۲-۱۲-۷-۱-۲ حمایت مدیریت عالی سازمان
پیاده سازی موفق نیازمند رهبری قوی، حمایت و مشارکت مدیریت عالی سازمان می باشند. از آنجائیکه تجزیه و تحلیل و تفکر مجدد در مورد فرآیندهای کسب و کاری موجود امری بحرانی می باشد، پروژه پیاده سازی دارای کمیته ای می باشد که متعهد به یکپارچه سازی کسب و کار، درک و فهمERP ، پشتیبانی کامل از هزینه ها و پشتیبان پروژه می باشد. علاوه بر این هر پروژه دارای قهرمان (پشتیبان) پروژه می باشد.
۲-۱۲-۷-۱-۳ مدیریت پروژه
پیاده سازی موفق ERP نیازمند مدیریت قوی پروژه می باشد. مدیریت پروژه شامل تعریف روشن از اهداف، ایجاد و توسعه برنامه کاری، برنامه ریزی منابع و پیگیری دقیق پیشرفت پروژه می باشد . در مدیریت پروژه، حوزه پروژه(ماژولهایی که باید پیاده سازی شوند) به طور واضع مشخص می شود. اگر مدیریت تصمیم به پیاده سازی یک نرم افزار استاندارد ERP بگیرد، نیاز به تغییر کد پایه ای ERP کمتر خواهد بود. این موضوع به نوبه خود، پیچیدگی پروژه را کاهش داده و پیاده سازی در درون زمان بندی مورد نظر انجام می گیرد.
۲-۱۲-۷-۱-۴ مدیریت تغییر سازمانی
ساختار سازمانی و فرآیندهای کسب و کار موجود در بسیاری از سازمانها با ساختار ابزارها و انواع اطلاعات ارائه شده به وسیله سیستم های ERP سازگار نیستند. حتی انعطاف پذیری سیستم ERP نیز منطق خود را به استراتژی سازمان و فرهنگ سازمانی تحمیل می کند. بنابراین، پیاده سازی سیستم ERP نیازمند مهندسی مجدد فرآیندهای کلیدی کسب و کار و حتی توسعه و ایجاد فرآیندهای کسب و کار جدید پشتیبانی اهداف سازمانی می باشد.
متأسفانه بسیاری از مدیران اجرایی به ERP به عنوان یک سیستم نرم افزاری ساده و به پیاده سازی ERP به عنوان یک چالش تکنولوژیکی ابتدایی می نگرند. آنها نمی دانند که ممکن است به طور اساسی راه و روش عملیاتی سازمان را تغییر دهد. هدف نهایی از پیاده سازی ERP بهبود کسب و کار می باشد و این موضوع صرفاً پیاده سازی یک نرم افزار نمی باشد. به طور واضح پیاده سازیهای ERP باعث تغییرات عمیقی در فرهنگ سازمانی می گردند. اگر افراد به طور مناسب برای تغییرات سریع آماده نشوند، افکارها، مقاومت ها و هرج و مرج از نتایج قابل پیش بینی تغییرات ایجاد شده بوسیله پیاده سازی خواهند بود. اما اگر تکنیکهای مناسب مدیریت تغییر بکار گرفته شود، سازمان می تواند از فرصتهای فراهم شده بوسیله سیستم جدید ERP (ERP که موجب بهبود در کسب وکار گشته واطلاعات زیادی را در دسترس قرار می دهد) بهره مند گردد. انعطاف پذیری سازمان در جهت بهره مندی از مزایای کامل سیستم ERP ضروری می باشد.
۲-۱۲-۷-۱-۵ تیم پیاده سازی
تیم پیاده سازی ERP مرکب از افرادی می باشد که دارای مهارت، موفقیتهای قبلی، شهرت وانعطاف پذیری می­باشند. مسئولیت تصمیم گیری بحرانی بر عهده این افراد می باشد. مدیریت به طورمستمر با تیم پیاده سازی ارتباط دارد. تیم پروژه به خاطر مسئولیش در ایجاد برنامه اولیه تفصیلی پروژه با زمان بندی کلی پروژه، تخصیص مسئولیتها برای فعالیتهای مختلف و تعیین زمان های خروجی دارای اهمیت ویژه ای است.
۲-۱۲-۷-۱-۶ صحت داده ای^[۸۴]
صحت داده ها برای کارکرد مناسب سیستم ERP ضروری می باشد. اگر شخصی داده های اشتباهی وارد سیستم ERP بکند، به جهت ماهیت یکپارچه ERP باعث بروز اشکال در سراسر سازمان می گردد. بنابراین آموزش کاربران بر اهمیت صحت داده ها و ورود داده های صحیح از اولویت بالایی در پیاده سازی ERP برخوردار می باشد. تمامی افراد در سازمان در داخل سیستم ERP کار می کنند. این افراد مطلع هستند که سازمان متعهد به استفاده از سیستم جدید و قبول تغییرات ناشی از آن بوده و نمی توانند به استفاده از سیستم قدیمی ادامه دهند. در جهت پایبندی به این تعهد، تمامی سیستم های غیر رسمی و قدیمی موجود در سازمان کنار گذاشته می شوند.
۲-۱۲-۷-۱-۷ آموزش و تعلیم گسترده
اگر افراد در مورد نحوه کار سیستم ERP آموزش نبینند، سیستم را به طور دلخواه خویش دستکاری خواهند کرد. پیاده سازیERP نیازمند دانش کافی در مورد سیستم برای کمک به افراد (برای حل مسأله) در چار چوب سیستم می باشد.
منافع کامل ERP حاصل نخواهدشد، مگر اینکه کابران نهایی بتوانند به طور مناسب از سیستم استفاده کنند. در جهت اطمینان از آموزش موفق کاربر نهایی، برنامه آموزشی در شروع و ترجیحاً قبل از شروع پروژه آغاز می­ شود. اغلب مدیران اجرایی سطح آموزش و تعلیم مورد نیاز برای پیاده سازی ERPرا همانند هزینه های آن به صورت کمتری تخمین می زنند. مدیریت عالی سازمان باید دارای تعهد کامل در زمینه تخصیص بودجه کافی برای آموزش وتعلیم کاربران نهایی باشد. معمولاً ۱۵-۱۰ درصد کل بودجه پیاده سازی را به عنوان هزینه های آموزش فرض می کنند.
۲-۱۲-۷-۱-۸ اندازه گیری عملکرد
برای ارزیابی اثر سیستم جدید بر کسب وکار سازمان، معیارهای اندازه گیری عملکرد به طور دقیق تعریف و معین می گردند. این معیارها نشان دهنده چگونگی عملکرد سیستم هستند. همچنین این معیارها طوری طراحی می شوند که تشویق کننده رفتارهای مطلوب باشند. این معیارها ممکن است شامل خروجی های بی موقع، حاشیه سود خالص، زمان سفارش تا تحویل به مشتری، گردش موجودیها، عملکرد فروشنده و غیره باشند.
معیارهای ارزیابی پروژه قبل از شروع تعیین می گردند. اگر پیاده سازی سیستم، پاداشی نداشته باشد، موفق نخواهد بود. داشتن درک روشن از هدف مشتری برای مدیریت، فروشندگان، تیم پروژه و کاربران سیستم ضروری می باشد. زمانیکه تیمها به اهداف مشخص شده نائل می آیند، پاداش ها به روش خیلی واضحی تخصیص می یابند.
۲-۱۲-۷-۱-۹ استفاده چند محلی^[۸۵] از ERP