ازنظر وبر نتیجه ای که از ویژگی های گوناگون بوروکراسی انتظار می رود همان برتری اداری می‌باشد.(اون هیوز ، ۱۳۷۷،۴۲-۴۱)

در بوروکراسی ، فعالیت کارآمد هر کارمند ، مستلزم دارا بودن مهارت‌های لازم و کاربر خردمندانه و فعالانه این مهارت‌ها است اما از سوی دیگر برای اینکه یک سازمان به طور کارآمد عمل نماید به چیری بیش از این نیازمند است : هریک از اعضاء سازمان باید برای انجام وظایف خویش دارای تخصص و مهارت باشند و این خود هدف ایجاد تخصص و اشتغال بر اساس صلاحیت های فنی به شمار می رود و غالبأ به وسیله ی آزمون های عینی تعیین می شود . اما از سوء گیری های تخصصی ، متخصصین را نیز از اتخاذ تصمیم های خردامندانه باز می‌دارد و از این روست که در سازمان بوروکراتیک تأکید بر بی طرفی به معنای حذف سوء گیری ها می‌باشند . نکته حائز اهمیت در زمینه مدل بوروکراسی این است که وبر بوروکراسی را تحت عنوان نوع مطلوب سازمان مورد بررسی قرار می‌دهد . نوع مطلوب بیانگر همه بوروکراسی های مطلوب نمی باشد بلکه این نوع ناب و خالص ، حاصل تجرید غالب جنبه‌های بوروکراتیک سازمان‌ها ، شناخته شده است و از آنجایی که بوروکراتیزه شدن امور هرگز به طور کامل تحقق نمی پذیرد ‌بنابرین‏ هیچ سازمان تجربی با این ساخت علمی که از طریق ادراک حاصل شده است دقیقأ منطبق نمی باشد .(بیان ، ۱۳۷۲،۴۰۳) در ادامه بحث نارسائی ها و مشکلات بوروکراسی اشاره می‌گردد:

وبر بورورکراسی را به شکل آرمانی اداره امور می‌دانست ولی در عمل این شکل آرمانی سبب رکود ، فقدان نوآوری ، تشریفات زائد ، پرورش انسان‌های متوسط و نهایتأ عدم کارایی که مشخصه بخش دولتی است گردید .

نظریه بوروکراسی وبر دارای دو مشکل ویژه بود :

اول آنکه رابطه بین بوروکراسی و دموکراسی دچار تعارض اجتناب ناپذیر گردیده بود . که این امر ناشی از عقلایی بودن ، پنهان کاری و خشکی سلسله مراتب رسمی نهفته در ذات بوروکراسی است .

دوم آنکه برتری فنی که وبر برای بوروکراسی قایل بود و آن را بالاتر از کلیه فرآیندهای سازمانی می‌دانست ، امروزه با تردید مواجه است و مورد تأیید صاحب نظران نمی باشد .( اون هیوز ، ۱۳۷۷،۶۴-۶۰)

در سازمان بوروکراسی بندرت کار معنی داری صورت می پذیرد . عملکرد سازمان مثل یک صفحه شکسته گرامافون است ، یک جمله را بارها تکرار می‌کنند ، سمت گیری برای کسب نتیجه وجود ندارد . انگیزه برای تغییر و کارگروهی وجود ندارد . مکاتبه و مکتوب نمودن نامه در سازمان بوروکراسی یعنی هدر دادن وقت و هزینه ها سازمان بوروکراسی در هم ریخته و بی نظم است . هیچکس اطلاع کاملی از آنچه باید انجام شود ، ندارد . هر کس به بخش کوچکی از اطلاعات مورد نیاز دسترسی دارد و ایت ارباب رجوع است که موظف است این اطلاعات پراکنده را کنار هم بچیند.

بوروکراسی های که انجام تغییر در آن ها مشکل است ، ممکن اسن از مرکز پوسیده بوده و در مرکز ورشکستگی قرار داشته باشند . هر تغییر ناگهانی آن ها را به باد فنا می‌دهد . بوروکراسی های که مجبور به تجدید سازمان می‌گردند در اغلب موارد در تلاش انجام این امر نابود می‌شوند. یک کامپیوتر جدید ممکن است یک سیستم بوروکراسی را به پیچ و تاب اندازد .(ایساک دیزس ، ۱۳۸۱،۹۰-۸۶)

مرتن (۱۹۴۰) توجه خود را به سوی نارسایی یادگیری سازمانی معطوف می‌سازد . به نظر این محقق اعضای سازمان واکنش به موقعیت هایی که در آن ها پاسخ به شرایط مشابه مناسب به نظر می‌رسد هر چند متضمن عواقبی نامطلوب و ناخواسته برای سازمان باشد ، تعمیم می‌دهند . در اینجا منظور از شخصیت ادامه نسبتأ پایداری میان برخی محرکها و و اکنشهای مکرر مشخص نسبت به آن ها‌ است.

مرتن معتقد است رأس سازمان در صدد قابل اطمینان ساختن رفتارها و تحت کنترل درآوردن و تحت کنترل درآوردن و تحت کنترل نگه داشتن سازمان هستند که عواقبی را به شرح زیر به دنبال می آورد :

1. 1. کاهش روابط شخصی میان اعضای سازمان

1. 1. افزایش جذب مقررات توسط اعضا و حاکم شدن روابط خشک و بی روح میان آنان

1. کاهش جستجوگری برای یافتن راه کارهای مؤثر

عوامل سه گانه موجب سلب انعطاف رفتارهای طبیعی آدمها می‌شوند .(رحمان سرشت ، ۱۳۷۷،۷۸-۷۲)

۶-۴-۲- ساختارهای مکانیک و ارگانیک :

تام برنز و جی .ام.استاکر بیست شرکت صنعتی انگلیسی و اسکاتلندی را مور د بررسی قرار دادند تا مشخص نمایند ، چگونه ساختار و فعالیت های مدیریتی چنین ساختارهایی ، ممکن است ‌بر اساس شرایط محیطی مختلف ، متفاوت باشند . آنچه آن ها دریافتند نوعی ساختار بود که در محیط های دارای تغییرات پی در پی وجود داشته و نسبت به ساختاری که سازمان ها در یک محیط باثبات انتخاب می‌کنند کاملأ متفاوت بود . برنز و استاکر ، دو نوع ساختار را به ترتیب تحت عنوان ساختارهای ارگانیک و مکانیک نامگذاری کردند.

ساختار مکانیک به وسیله ویژگی هایی نظیر پیچیدگی ها و رسمیت زیاد و تمرکز گرایی شناخته شدند . چنین ساختارهایی مناسب وظایف و فعالیت های تکراری بودند و تا حد زیادی به رفتارهای برنامه ریزی شده متکی بوده و در واکنش به رویدادهای پیش‌بینی نشده ، نسبتأ کند عمل می‌کردند . در این ساختار شبکه اطلاعاتی محدود و کارها بر حسب دوایر تقسیم شده اند . در چنین سازمانی کارکنان رده پایین نمی توانند در فرایند تصمیم گیری مشارکت نمایند .

ساختار ارگانیک (زیستی ) نسبتأ منعطف و انطباق پذیر بوده و تأکید بر روابط موازی به جای روابط عمودی داشتند و نفوذ در آن ها ‌بر اساس مهارت و دانش صورت می گرفت به جای اینکه ‌بر مبنای‌ اختیارات ناشی از پست سازمانی باشد و مسئولیت ها به جای اینکه صرفأ ‌بر اساس شرح شغل باشد، به صورت انعطاف پذیر تعریف شده بودند و تأکید روی مبادله اطلاعات بود به جای اینکه ‌بر صدور دستورات باشد . این ساختار به سازمان های بدون مرز شباهت زیادی دارد . این ساختار دارای یک سطح افقی گسترده می‌باشد و از تیم هایی متشکل شده است که اعضای آن ها دارای تخصصهای مختلف باشند و در سطوح مختلف سازمانی قرار گرفته اند.

به زعم برنز و استاکر مؤثرترین ساختار ، ساختاری است که خود را با الزامات محیط انطباق دهد ، یعنی طرح مکانیکی در یک محیط باثبات و مطمئن قابل استفاده است ولی در یک محیط متلاطم قابل استفاده نیست و ساختار ارگانیک در یک محیط متلاطم و دارای تغییر زیاد به کار می رود . از این رو آن ها مشخص کردند که ساختارهای مکانیکی و ارگانیکی انواع ایده آل ساختارهای سازمانی بوده که در دو سر یک پیوستار قرار می گیرند . هیچ سازمانی دارای ساختار ماشینی یا ارگانیک محض نیست ، بلکه به طور معمول هر سازمانی در جهت یکی از این دو ساختار حرکت می‌کند . علاوه بر این برنز و استاکر تأکید کردند که هیچکدام از این دو نسبت به هم برتری ندارند . ماهیت سازمان است که تعیین می‌کند چه ساختاری باید مورد استفاده قرار گیرد .(رابینز ،۱۳۸۴،۱۸۱-۱۸۰)

جدول ۱-۲- مقایسه ساختارهای مکانیکی و ارگانیکی(رابینز ، ۱۳۸۴،۱۸۱)

ردیف