۱- تاکید مدیریت ارشد بر بازارگرایی
۲- سطح رسمیت[۱۶۹]
۳- ناسازگاری مدیریت ارشد با خطر پذیری[۱۷۰]
۴- سطح متمرکز
۵- تعارض های بین بخشی
۶- سطح بخش بخش شدن سازمان
۷- اتصال همبستگی های بین بخشی
۸- اتکا بر عوامل بازار محور برای ارزیابی های کارکنان و پاداش ها

در مطالعه جاورسکی و کوهلی همه این فرضیه ها به صورت تجربی تایید نگردید و مشخص شد که عوامل تاکید مدیریت ارشد بر بازارگرایی ، تضاد های بین بخشی[۱۷۱] و اتصال و همبستگی های بین بخشی و سیستم های پاداش مهمترین پیش نیاز های بازارگرایی می باشند .
مطالعه فرا تحلیلی[۱۷۲] کیرکا و همکاران (۲۰۰۵) اهمیت نقش این سه پیش نیاز را تایید می کند . و مشاهده شد که اثرات منفی رسمیت و تمرکز بر سر راه بازارگرایی ضعیف می باشد . به نظر می رسد استراتژی ها همان گونه که پلهام و ویلسون به آن اشاره دارند ، به عنوان پیش نیازی با نقشی ویژه عمل می کنند زیرا که استراتژی های خاص (همچون استراتژی تمایز) این چنین رفتار هایی را ایجاب می کند [۴۸] . در این حالت ، استراتژی ها به عنوان پیش نیازی خارجی عمل می کنند که نیاز به پذیرش رفتار های بازارگرایی بیشتر را افزایش می دهد [۴۹] .
۲- ۱۹- رویکرد پردازش اطلاعات کوهلی و جاورسکی
دیدگاه های کوهلی و جاورسکی در رابطه با پیاده سازی بازارگرایی برگرفته از تعریفی می باشد که آنها از بازارگرایی به عنوان « تولید هوشمندی بازار در سطح کل شرکت مربوط به نیاز های جاری و آتی مشتریان، انتشار این هوشمندی در بین همه بخش ها و پاسخ گویی و عکس العمل نشان دادن کل مجموعه شرکت به هوشمندی » دارند [۵۰] .الزامات مدیریتی این تعریف در مقاله بعدی آنها به تفصیل[۱۷۳] شرح داده شده و بیان شده است : « پاسخ گویی و عکس العمل نشان دادن از دو دسته از فعالیت ها تشکیل شده است : طراحی پاسخ ( استفاده از هوشمندی بازار برای توسعه طرح ها ) و پیاده سازی پاسخ (اجرای این چنین طرح ها) ». مطالعه اکتشافی قبلی آنها منجر به توسعه هایی روشن جهت پیاده سازی بازارگرایی شده بود . این محققان بعضی از پیش نیاز های بازارگرایی ( مخصوصا تعهد مدیریت ارشد ، پویایی های بین بخشی و بین وظیفه ای ، ساختار ها و سیستم های سازمانی) را که در مقالۀ فوق الذکر بیان شده بود را شناسایی کردند و استدلال نمودند از آنجا که بعضی از عوامل در کنترل و اختیار مدیریت ارشد می باشند ، مداخله های مدیریتی می تواند منجر به ایجاد بازارگرایی شود . پیش از هر کاری ، مدیریت ارشد باید تعهد بازارگرایی را به کارکنان پایین دستی انتقال دهند . کارکنان پایین دستی نیز باید شاهد رفتار ها و تخصیص منابعی در جهت انعکاس این تعهد باشند .
پس از آن لازم است که تعارضات[۱۷۴] و پویایی هایی بین واحدی توسط مدیریت ارشد کنترل شود . باید پیوستگی و ارتباط ، بهبود یافته و تضاد های بین واحدی کاهش یابد.
سومین دسته این اقدامات در سیستم های گسترده سازمان می باشد . اصلاح ساختار سازمانی (کاهش تمرکز و رسمیت) و سیستم های پاداشی که بیشتر برمبنای بازار باشند ، پیاده سازی بازارگرایی را تشویق و تسهیل می کنند . نویسندگان استفاده از ابزاراندازه گیری مارکور[۱۷۵] را به جهت تشخیص اولیه درجه فعلی بازارگرایی سازمانی توصیه کرده و برای اندازه گیری هایی که پس از انجام اصلاحات و پادرمیانی های مدیریتی برای تشخیص بهبود بازارگرایی انجام می شود نیز همان ابزاراندازه گیری را پیشنهاد می نمایند[۴۹] .
۲-۲۰- رویکرد هنجار برمبنای لیچتنهال و ویلسون
لیچتنهال وویلسون (۱۹۹۲) از دیدگاه ساختار اجتماعی به پیاده سازی می نگرند . تمرکز اصلی آن ها برروی همکاری بین وظیفه ای می باشد . آن ها استدلال می نمایند که هنجارها ، توصیف کننده ی رفتارهای فردی می باشند . برای این که سازمانی در هماهنگی و همراهی با مفهوم بازاریابی عمل کند ، باید ارزش های مناسب با آن تزریق[۱۷۶] وانتقال داده شود وباید مجموعه ای از هنجارها که رفتار بازارگرا را هدایت می کند ، بیان نهاده شود . برای تغییر سازمان ، باید ابتدا سیستم ارزشی جاری سازمان که تعیین کننده ی رفتارهای حال حاضر سازمان می باشد ، مشخص شود . لیچتنهال وویلسون (۱۹۹۲) ، این مرحله را شناسایی و تشخیص نام نهادند . سپس ارزش هایی را که نیازمند تغییر هستند را شناسایی کرده و تغییراتی را در این ارزش ها موجب شوند . سپس مدیریت باید مجموعه ای از رفتارهای مورد نظر و مورد پذیرش را تدوین نماید . هنجارهایی که منجر به این رفتارها می شوند نیز باید استخراج شده و برنامه هایی برای تغییر این هنجارها یا ایجاد هنجارهای جدید در هر واحد توسعه[۱۷۷] وتدوین یابد .
برای انجام بهینه ی این تغییرات ، باید آن ها را از بالا به پایین اجرا نمود . پادرمیانی و دستکاری های محتمل مدیریت شامل اصلاح و تغییر شرح شغل ها ، برنامه های آموزشی ، برنامه های ارتباطی و برنامه های تشویقی برای پاداش رفتاری مناسب باشد . لیچتنهال وویلسون راجع به هیچ گونه ابزارارزیابی یا فعالیت های ارزیابی پس از این اقدامات و دستکاری ها سخن نگفته اند . جالب این که در مطالعه ی تجربی هامبورگ[۱۷۸] و پفلسر[۱۷۹](۲۰۰۰) دریافتند که استقرار هنجارهای بازارگرا منجر به رفتارهای بازارگرا نمی شود ، مگر این که مصنوعاتی همچون داستان ها ، مراسم آیین ها و زبان هایی جهت پشتیبانی ازاین هنجارها ساخته شود [۴۹] .
۲-۲۱- رویکرد فرآیندهای استراتژی و حمایت روکرت
روکرت (۱۹۹۲) سطح بازارگرایی را سطحی معرفی می کند که یک واحد کسب و کار :
۱- اطلاعات مربوط به مشتریان را کسب کرده و از آن ها استفاده می کند.
۲- استراتژی ها را جهت انطباق به نیازهای مشتریان طراحی و تدوین می کند .
۳- این استراتژی را با پاسخگوبودن به نیازها و خواسته های مشتریان پیاده سازی می کند .
در مباحثه مربوط به مطالعه ی تجربی خود ، روکرت توصیه های مشخصی را برای شناسایی ، دستکاری و ارزیابی ارائه می کند . به جهت ارزیابی نمره ی فعلی بازارگرایی ، روکرت پیشنهاد می کند که پرسشنامه ی اوبه همه ی مدیران و نیز نمونه ای از نمایندگان فروش ومدیزان فروش هر واحد کسب و کار ارائه شود . این پرسشنامه شامل زیر مقیاس هایی برای عملیات و رفتارهای بازارگرایی ، سیستم های سازمانی استخدام ، انتخاب ، آموزش ، پاداش و جبران خدمات ، دست آوردهای شخصی و عملکرد واحد کسب و کار می باشد . این ارزیابی باید مدیریت شرکت را قادر سازد که ابتکاراتی را به جهت بهبود پاسخگویی به مشتریان در سطح واحد کسب و کار طراحی نمایند . براساس گفته های روکرت[۱۸۰] ، اقدامات و دستکاری هایی که به جهت افزایش بازارگرایی شرکت انجام می شود باید بر سیستمهای پشتیبانی سازمانی متمرکز شود ، او می گوید:
تا زمانی که تغییرات موقتی در رفتارها انجام شود ، بدون این که تغییرات معادل آن ها در سیستمهای سازمانی انجام گیرد ، انتقال و گذر بلندمدت به سوی بازارگرایی احتمالاً نیازمند تغییرات دائمی تر در فرایند های سازمانی خواهد بود [۵۱] .
در رویکرد روکرت ، مهمترین سیستم های پشتیبانی ، سیستم های منابع انسانی همچون استخدام و انتخاب و آموزش ، پاداش و جبران خدمات می باشد . جهت اندازه گیری میزان پیشرفت انجام شده ، ارزیابی مجدد میزان بازارگرایی با بهره گرفتن از همان پرسشنامه ی نخست استفاده می شود [۴۹] .
۲-۲۲- رویکرد قابلیت های دی
دی ، رویکرد قابلیت های خود را در سه مقاله ی جداگانه تدوین نمود . در اولین اثر ، نگرش دی (۱۹۹۰) به بازارگرایی ، به عنوان عرضه و نمایش مهارت های برتر برای فهم وپاسخگویی بهتر به مشتریان ، منجر به برنامه ی چهار مرحله ای جهت اقدامات و دستکاری های مدیریتی گردید . این اقدامات برای همسو نمودن استراتژی ، ساختار ، کارکنان و برنامه ها و همچنین برروی بازطراحی سنجه های عملکرد برای تشویق و پاداش دهی به رفتارهای بازارگرا متمرکز بودند .
در مقاله بعدی دی استدلال[۱۸۱] می نماید که سازمان بازارگرا دارای قابلیت های برتری برای لمس و درک بازار، پیوستگی و ارتباط با مشتریان و اتصال به کانال ها (عزضه و تهیه) می باشند .
او اکنون برنامه ی تحول جامعی را که از ادبیات مدیریت کیفیت جامع الهام گرفته پیشنهاد می کند .
این برنامه به دنبال بهبود قابلیت ها می باشد ومشتمل بر:
۱- شناسایی و تشخیص وضعیت قابلیت های جاری
۲- تخمین[۱۸۲]وپیش بینی نیازهای آتی برای این قابلیت ها
۳- طراحی مجدد از پایین به بالای فرایندهای زیر بنایی
۴- هدایت و تعهد بالابه پایین
۵- استفاده ی خلاقانه از فناوری اطلاعات
۶- بازبینی و دیده بانی مستمر پیشرفت
اوبرروی طراحی مجدد فرایندهای کاری چه به صورت بنیادی و چه به صورت تدریجی از سطوح پایین به سمت سطوح بالا ، که با نمایش ها و علامت دهی هایی از تعهد سطوح بالا به پایین ، ترکیب شده باشد و اهداف بهبود نیز متقابلاً توسعه یافته ، تاکید می کند . فناوری اطلاعات به عنوان یک عنصر توانمندسازدیده شده است که به شرکت ها کمک می نماید تا کارهایی را که قبلاً قادر به انجام آن نبودند ، عملی نمایند . مرحله ی شناسایی رویکرد دی مشتمل برتجزیه وتحلیل قابلیت های جاری و شناسایی وپیش بینی قابلیت های آتی می باشد . از مقاله ی دی به روشنی تشخیص داده نمی شود که این قابلیت ها دقیقاً چه هستند . اما با توضیح او از چگونگی سنجش و ارزیابی این قابلیت ها مشخص می شود منظور ارزیابی فرایندهای کسب و کار است .
دی همچنین توصیه می نماید که برای این فرایندها ، نماگرهای کلیدی عملکرد تعریف شده و از آن ها به منظور دیده بانی پیشرفت درامور استفاده شود ودر نهایت نتایج اقدامات مورد سنجش قرارگیرد .
در سومین مقاله ، دی توصیه های پیشین را در برنامه ی مفصل تر برای توسعه یک سازمان بازارگرا ترکیب می کند . در این مرحله دی ، سازمانی را بازارگرا می داند که مهارت های عالی تری برای فهم ، جذب و حفظ مشتریان ارزشمند دارد و برنامه ی تحولی برای هم راستا کردن فرهنگ ، قابلیت ها و پیکربندی (سازمان) برای خلق ارزش برتر برای مشتری پیشنهاد می کند . او بر نقش مدیریت ارشد به عنوان شروع کننده اصلی و محرک برنامه تحول تاکید دارد . دی همچنین دو موضوع را پیشنهاد می کند که مخصوصاً ارزش دیده بانی کردن[۱۸۳] را دارند و عبارتنداز :
۱- مدیریت باید بر ایجاد شرایطی تمرکز نماید که کارکنان را برای خلق نتایج بهتر توانمند می سازند
۲- تحول نتیجه تغییر الگو های رفتاری می باشد و این تغییرات در رفتار و در نهایت در هنجار ها ، اعتقادات و عادات اندیشیدن [۱۸۴]جذب می شوند .
۲-۲۳-رویکرد تغییر فرهنگی – نارور و اسلاتر
اندیشه های نارور و اسلاتر در رابطه با پیاده سازی بازارگرایی در یکی از مقاله هایشان یافت می شود . استدلال آنها در این رابطه به صورت زیر خلاصه می شود :
خلق بازارگرایی در یک شرکت به این بر می گردد که اعضای یک سازمان یاد بگیرند که چگونه به صورت مستمر ارزش برتر را برای مشتریان خلق کنند . این یادگیری از دو روش حاصل می شود :
از طریق «آموزش قیاسی[۱۸۵]» که نویسندگان آنرا رویکرد برنامه ریزی می خوانند و از طریق یادگیری تجربی که رویکرد پشتیبانی بازار نامیده می شود .
این نویسندگان ادعا می کنند که بیشتر کسب و کار ها در به وجود آوردن بازارگرایی نا موفق هستند زیرا که آنها بیشتر علاقمند به روش مشهور تر یادگیری قیاسی هستند تا یادگیری تجربی . با این حال ، بر اساس نظر نویسندگان یادگیری تجربی برای فهم تغییرات فرهنگی مورد نیاز است و نقش مناسب آموزش قیاسی ، صرفا این مشارکت عمیق در فعالیت های حل مساله و آماده سازی شرایط تجربه در فرایند های نتیجه گرای بهبود مستمر می باشد . توصیف هندستاد[۱۸۶] (۱۹۹۹) از یک مطالعه موردی طولی و مفصّل تصویر هایی قابل توجه از نقش یادگیری های تجربی در افزایش سطح بازارگرایی یک سازمان ارائه می دهد [۴۹] .
۲-۲۴- رویکرد سیستم – مبنای هامبورگ و همکاران
بکر[۱۸۷] و هامبورگ[۱۸۸] (۱۹۹۹) واژه «مدیریت بازارگرا» را معرفی کرده و دیدگاه سیستمی دیگری را به این ادبیات افزودند . آنها پنج زیر سیستم مدیریتی تاثیر گذار دیگر بر درجۀ مدیریت بازارگرا را شناسایی می نمایند :
۱- سیستم سازمان
۲- سیستم اطلاعات

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...