۱٫بین خودآگاهی و عملکرد مالی مدیران با توجه به سابقه کاری آن ها در بانک رابطه مثبت وجود دارد .
۲٫بین خود مدیریتی و عملکرد مالی مدیران با توجه به سابقه کاری آن ها در بانک رابطه مثبت وجود دارد .
۳٫بین آگاهی اجتماعی و عملکرد مالی مدیران با توجه به سابقه کاری آن ها در بانک رابطه مثبت وجود دارد .
۴٫بین مدیریت روابط و عملکرد مالی مدیران با توجه به سابقه کاری آن ها در بانک رابطه مثبت وجود دارد.
۱-۷ تعاریف مفهومی و عملیاتی متغیرهای تحقیق
* عملکـرد ^[۱۷]: بـه چگـونگی دستـیابـی سـازمان به اهـداف بازار وهمچنـین اهـداف مالی اشـاره دارد(Li et al,2006,P109)، عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد، بنابراین عملکرد سازمانی یک سازه کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد(رهنورد،۱۳۸۷،ص۱۰۵) همچنین عملکرد سازمانی نتایج قابل اندازه گیری ، تصمیمات و اقدامات سازمانی است که نشان دهنده میزان موفّقیّت در دستاوردهای کسب شده است Tangen,2004 ,P.730)). در تحقیق حاضر متغیر عملکرد با بهره گرفتن از معیـارهای مالی که شامل منابع،تسهیلات، مطالبات و هزینه ها می باشد ،با تهیه گزارشات مالی بانک ها در دوره سه ساله ۹۰ تا ۹۲ بررسی می شود.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

* هوش هیجانی : صفت هوش هیجانی به عنوان توانائی ها و امیال مربوط به احساسات خود درک شده و میزان کنترل شخص بر هیجان ها و احساسات خود است (Cleveland,2014,P.10) . به اعتقاد سالووی و مایر (۱۹۹۰) ، هوش هیجانی نوعی هوش اجتماعی^[۱۸] است که با توانائی نظارت بر هیجانات خود و دیگران، تشخیص آن ها و استفاده از اطلاعات برای راهنمائی اعمال و تفکر خود سروکار دارد ( رهنورد و جویبار،۱۳۸۷، ص ۱۰۶).
اندازه‌گیری میزان هوش هیجانی در زمینه قابلیت های شخصی با مؤلفه های خود آگاهی و خود مدیریتی و در زمینه قابلیت های اجتماعی با مؤلفه های آگاهی اجتماعی و مدیریت روابط می باشد (قورچیان و محمدخانی ، ۱۳۸۹ ، ص۱۳۴) که به شرح زیر است :
خود آگاهی: توانائی درک احساسات و نقاط قوت و ضعف خود می باشد (رضائیان و کشته گر، ۱۳۸۷، ص ۳۰) این مؤلفه شامل سازه‌های آگاهی هیجانی، خودارزیابی صحیح و اعتماد به نفس می باشد که به وسیله ابزار پرسشنامه اندازه‌گیری خواهد شد.
خود مدیریتی : توانائی اداره حالات ، تنش ها و قابلیت های درونی خود می باشد (رضائیان و کشته گر، ۱۳۸۷، ص ۳۰) این مؤلفه شامل سازه‌های خود کنترلی، وظیفه شناسی، قابل اعتماد بودن، انطباق پذیری و نوآوری می باشد که به وسیله ابزار پرسشنامه اندازه‌گیری خواهد شد.
آگاهی اجتماعی : توانائی درک صحیح افراد و گروه ها می باشد (رضائیان و کشته گر، ۱۳۸۷، ص ۳۰) این مؤلفه شامل سازه‌های نفوذ گذاری، ارتباطات، مدیریت تضاد، رهبری، تسریع تغییر، پیوند سازی، تشریک مساعی، مشارکت و ظرفیت های گروهی می باشد که به وسیله ابزار پرسشنامه اندازه‌گیری خواهد شد.
مدیریت روابط : توانائی ایجاد عکس العمل های مطلوب در دیگران می باشد (رضائیان و کشته گر، ۱۳۸۷، ص ۳۰) این مؤلفه شامل سازه‌های شناخت و درک دیگران، بالندگی دیگران، خدمت مداری، هدایت تنوع و آگاهی سیاسی می باشد که به وسیله ابزار پرسشنامه اندازه‌گیری خواهد شد.
۱-۸ قلمرو تحقیق
یک تحقیق علمی باید دارای حدود و شمول تا حد امکان مشخصی باشد ، زیرا تعیین حدود منطقی و صحیح به دقت علمی و ارزش علمی تحقیق خواهد افزود . این محدوده مشخص می نماید که محقق از لحاظ موضوعی، مکانی و زمانی تحقیق را به چه نحو انجام داده است و تا چه حد توانسته متغیرهای مربوطه را در کنترل داشته باشد . بنابر این با توجه به مطالب مذکور قلمرو تحقیق حاضر را می توان از سه نظر مورد توجه قرار داد :
الف) قلمرو موضوعی- قلمرو موضوعی تحقیق حاضر در حوزه علم مدیریت بوده و بررسی های انجام شده حول محور هوش هیجانی و تأثیر آن بر عملکرد مالی مدیران بانک ها می باشد.
ب ) قلمرو زمانی– جمع آوری داده ها و اطلاعات این تحقیق در زمستان سال ۱۳۹۲ می باشد.
ج) قلمرو مکانی– قلمرو مکانی تحقیق حاضر را شعب بانک های استان گیلان تشکیل می‌دهد.
فصل دوم : مروری بر ادبیات تحقیق
فصل دوم :
مروری بر ادبیات تحقیق
عملکرد
هوش هیجانی
پیشینه تحقیق
بخش اول : عملکرد
۲-۱-۱ مقدمه
هرسازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت های خود به ویژه در محیط های پیچیده و پویا، نیاز مبرم به سیستم ارزیابی عملکرد دارد. فقدان سیستم ارزیابی عملکرد در یک سازمان به معنای عدم برقراری ارتباط بامحیط درون و برون سازمان تلقی می شود که پیامد آن کهولت و در نهایت مرگ سازمان است. مسائل مربوط به اندازه گیری عملکرد به منظور توجه بیشتر به سازمان در جهت تحقق اهداف سازمانی می باشد,۲۰۰۴,P.243) Ittner& Cavalluzzo). بانک ها نیز همانند سایرسازمان ها در ایران برای ارائه خدمات متنوع تر، سریع تر و مدرن تر و امکان رقابت وادامه حیات درموج گسترده اطلاع رسانی وتوسعه خدمات ویژه بانکی، نیازمند ارزیابی عملکرد مستمر شعب خود هستند. براساس شواهد و مدارک مستند روش های موجود ارزیابی عملکرد شعب بانک ها اغلب تجربی و فاقد پشتوانه محکم علمی بوده و به دلیل استاندارد نبودن این روش ها، نتایج آن در بانک های مختلف با یکدیگر قابل مقایسه نیستند و همچنین روش های موجود در قریب به اتفاق موارد صرفاً خروجی بانک را ملاک ارزیابی عملکرد قرار داده و کمتر به مقایسه ی نسبت خروجی ها به ورودی های شعب پرداخته می شود. به طور مثال در اغلب شعب بانک ها و مؤسسات مالی و اعتباری بر اساس خروجی های شعب که شامل منابع، مصارف، خدمات، مطالبات معوق و سود و زیان است ارزیابی عملکرد شعب را انجام می دادند، اما در دهه ی اخیر و با ورود بانک های خصوصی به این حوزه، رقابت در صنعت بانکداری متبلور شده است؛ به گونه ای که بانک های دولتی در ادوار مشخص نسبت به پایش عملکرد خود اقدام تا ضمن بهره برداری از تکنولوژی روز، توجه به نیاز مشتریان و… از گردونه رقابت خارج نشوند.
بانکداری در ایران طی دهه اخیر با تغییر و تحولاتی در عرصه ی مقررات زدایی و تکنولوژی های جدید در خدمات مواجه بوده و تعیین اهداف رشد از جانب بانک هایی که اغلب دولتی هستند این نظام را به سوی رقابتی شدن پیش می برد. با افزایش زمینه رقابت در سیستم بانکداری ایران، بانک ها باید همواره به پایش عملکرد خود بپردازند و هر ساله عملکرد خود را با بهره گرفتن از مدل های مناسب نسبت به رقبا بسنجند. در این زمینه بانک ها می توانند با توجه به مزیت های رقابتی^[۱۹] خود و تقویت آنها موفقیت خود را در رقابت با سایر رقبا تا حد زیادی تضمین نمایند( صالحی و همکاران،۱۳۹۰،ص ۱۲۸).
در این بخش پس از تشریح مفهوم و ابعاد عملکرد چند نمونه از مدل های سنجش عملکرد ارائه می شود و در خصوص چگونگی طراحی سیستم ارزیابی عملکرد صحبت خواهد شد و در نهایت هم به تعریف و تشریح و نحوه سنجش آن میپردازیم . پس از آن در بخش بعدی این فصل هوش هیجانی و مدیریت بر آن تعریف و تشریح شده و مورد بررسی قرار می گیرد .
۲-۱-۲ تشریح مفهوم عملکرد
متغیّر وابسته در این تحقیق عملکرد است. عملکرد یکی از مهم ترین سازه های مورد بحث در تحقیق های مدیریتی است و بدون شک مهم ترین معیار سنجش موفقیت در شرکت های تجاری به حساب می آید. ولی به طور کلی در خصوص این که متغیرها و شاخص های عملکرد کدامند، هنوز توافق نظر کاملی در بین صاحب نظران وجود ندارد.
در ضرورت و تشریح و تعریف مفهوم واژه عملکرد، آن چه حائز اهمیت است این است که تنها با تعریف و تشریح عملکرد است که می توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود(رهنورد،۱۳۸۷،ص۲) . هولتون^[۲۰] و بتنز^[۲۱] خاطر نشان کرده اند که عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن بسته به انواع آن مختلف است، ایشان هم چنین به این موضوع که هدف ، ارزیابی نتایج عملکرد است یا رفتار ، اشاره می نمایند . در خصوص چیستی عملکرد نگرش های متفاوتی وجود دارد . از نظر فردی ، عملکرد سابقه موفقیت های یک فرد است . کین^[۲۲] معتقــد است که عملکرد چیزی است که فرد به جای می گذارد و جدای از هدف است .
برنادین^[۲۳] و همکارانش معتقدند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود ، چون نتایج قوی ترین رابطه با اهداف استراتژیک سازمان ، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد . در فرهنگ لغت آکسفورد عملکرد به صورت انجام ، اجرا ، تکمیل ، انجام کار سفارش یا تعهد شده تعریف شده است . این تعریف به خروجی ها و نتایج برمی گردد و در عین حال عنوان عملکرد در مورد انجام کار نیز نتایج حاصله از ان می باشد . راچ^[۲۴] معتقد است که عملکرد هم به معنای رفتارها و هم به معنای نتایج است . رفتارها از فرد اجرا کننده ناشی می شوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند . رفتارها فقط ابزارهائی برای نتایج نیستند ، بلکه به نوعی خود نتیجه به حساب می آیند و می توان جدای از نتایج در مورد آن ها قضاوت کرد . این تعریف از عملکرد منجر به این نتیجه گیری می شود که همگام مدیریت عملکرد ، گروه ها و افراد هم ورودی ها (رفتارها) و هم خروجی ها(نتایج) باید در نظر گرفته شود . هارتل^[۲۵] این مدل را مدل ترکیبی مدیریت عملکرد می نامد . این مدل سطوح توانائی یا شایستگی و موفقیت ها را همانند هدف گذاری و بازبینی اهداف پوشش می دهد (آرمسترانگ ،۱۳۸۵،ص ص ۴ -۳).
۲-۱-۳ ارزیابی و سنجش عملکرد
ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه گیری ، ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره ای معین می پردازد (رحیمی، ۱۳۸۵، ص ۳۳) . ارزیـابی عملکرد از جـمله بهتــرین راه های به دسـت آوردن اطلاعـات لازم بـرای تصـمیم گیری در سـازمان ها است( دانشفرد و همکاران، ۱۳۸۹، ص۵۶). انـدازه گیـری عملـکرد بـه عنـوان فـرآیند تعـیین میـزان اثـر بخـشی و کـارایی اقـدامات گذشته است (cho et al.,2012,p.802).
در این راستا نیلی و همکارانش اندازه گیری عملکرد را به عنوان فرایند کمی سازی فعالیت تشریح می کنند. در این تعریف اندازه گیری ، فرایند کمی سازی است و فعالیت با عملکرد مرتبط است . یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک زمینه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است به گونه ای که هریک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند . اجرای مؤثر برنامه ها و ارزیابی عملکرد در هر سازمانی ضروری است . عملکرد سازمان مقصود شیوه ای است که سازمان بتواند کارها یا وظایف خود را به نحو عالی انجام دهد (روستا ، ۱۳۸۳،ص۲۵).
پیچیدگی محیط در عرصه رقابتی سبک و کارو افزایش انتظارات مشتریان ، ضرورت آگاهی از نقاط ضعف و قوت سازمان و بهبود مستمر بهره وری را بیش از پیش آشکار نموده است . از این رو یکی از دغدغه های اساسی سازمان های امروز دستیابی به یک شیوه ارزیابی عملکرد جامع قابل انعطاف پذیر و اعتماد است تا با توسل بر آن ، اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش به دست آورند و با نگاه به آینده از خطاهای گذشته درس بگیرند (Kelvin,1999,p.3).
ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می شود که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به اهداف به شیوه ای اقتصادی توأم با کارائی و اثربخشی صورت می گیرد .به طوری که ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولا” اثربخشی فعالیت ها است . منظور از اثربخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است . به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب دانست ( عفتی داریانی و دیگران، ۱۳۸۶،ص۵).
دمینگ^[۲۶] بر این امر تاکید دارد که کلید فرآیندهای کسب و کار می بایست بخشی از سیستم ارزیابی همراه با چرخه بازخور باشند . فتیزانز^[۲۷] بـر این بـاور اسـت که ارزیـابی هـر فـرآیند کاری ، امری ضروری است .
در دیدگاه سنتی مهمترین هدف ارزیابی ، قضاوت و ارزیابی عملکرد مورد نظر می باشد . در حالی که در دیدگاه مدرن ، فلسفه ارزیابی بر رشد،توسعه وبهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکزشده است.سایر تفاوتهای این دو دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان نمود(عفتی داریانی و دیگران، ۱۳۸۶،ص ص۱۱-۱۰):
*نقش ارزیابی کننده : در دیدگاه سنتی ، ارزیابی کننده قضاوت و ارزیابی کرده و نقش قاضی را ایفا می کند اما در دیدگاه نوین ، ارزیابی کننده هادی و مشورت دهنده است .
*دوره ارزیابی : در دیدگاه سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته قرار گرفته است ولی در دیدگاه مدرن تمرکز به دیدگاه آینده و بهبود امور می باشد .
*هدف : در دیدگاه سنتی هدف کنترل ارزیابی شونده ومچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمه ای از ویژگی های بارز آن به شمار می آید ، در حالی که در دیدگاه مدرن هدف ، آموزش ، رشد و بهبود افراد و سازمان است .
به نظر می رسد ارزیابی دستگاه ها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوت های اساسی در ابعاد مختلف برخوردار است . پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین ، بهبود رضایت ، ارتقای سطح کارکرد و نهایتا” اثربخشی فعالیت های سازمان خواهد بود(عفتی داریانی و دیگران، ۱۳۸۶،ص۱۲).
۲-۱-۴ فرایند ارزیابی عملکرد
مسأله ارزیابی عملکرد سالیان متمادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است ، سازمان های تجاری در گذشته تنها از شاخص های مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می کردند تا این که کاپلان^[۲۸] و نورتن^[۲۹] در اوایل دهه ۱۹۸۰ سیستم های حسابداری مدیریت را برای ارزیابی عملکرد سازمان ها نمایان ساختند ،که این ناکارائی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان ها ، پویائی محیط و پیچیدگی بازار بود(Kaplan&Norton,1992,pp9-71). استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد که تنها بر شاخص های مالی متکی هستند می تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود (Ghalayini et. al,1997,p.1) . نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم های نوین ارزیابی عملکرد حرکت کردند تا اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند ، بدین ترتیب فرآیندهای ارزیابی متعدد برای استفاده سازمان های مختلف ایجاد گردید . بهبود مستمر عملکرد سازمان ها ، نیروی عظیم هم افزائی ایجاد می کند که این نیروها می توانند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود . دولت ها ، سازمان ها و موسسات تلاش جلوبرنده ای را در این مورد اعمال می کنند . بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسائی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تعیین شده و شناسائی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند ، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد . تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست ، هرفرآیندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص ، منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگوئی که انتخاب شود رعایت نظم و توالی و فعالیت های ذیل در آن ضروری می باشد (رحیمی،۱۳۸۵،ص ص ۴۲-۴۱).
تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعین واحد سنجش آن ها .
تعیین وزن شاخص ها به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه .
استاندارد گذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص .
سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده .
هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می گیرد باید دارای چهارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگاهی فرآیندی باشد که چرخه عملکرد نامیده می شود ، بنابراین برنامه بهبود عملکرد سازمانی باید از اندازه گیری عملکرد و بعد ارزیابی عملکرد شروع نماید .

توان مندی های فردی

مولفه های هوش عاطفی

خودآگاهی

-خودآگاهی عاطفی : شناسایی احساسات خود و درک تاثیر آن ها
-خودارزیابی دقیق : شناخت نقاط قوت و محدودیت های خویش
-اعتماد به نفس : درک مناسب از ارزش ها و توانایی های فردی
-خودکنترلی : مهار کردن هیجانات مخرب و تنش ها
-خلوص : نشان دادن صداقت ، همبستگی و وفاداری
-سازگاری : انعطاف پذیری در برخورد با تغییرات

خود مدیریتی

-وجدان : قبول مسئولیت عملکرد فردی
-موفقیت محوری : تلاش در جهت بهبود و دستیابی با استاندارد موفقیت
-ابتکار عمل : تمایل به استفاده از فرصت ها

آگاهی اجتماعی

-همدلی : درک عواطف دیگران ، درک دیدگاه های آن ها
-هوشیاری سازمانی : فهم روندهای عاطفی گروه و روابط قدرت
-خدمت محوری : شناسایی نیازهای دیگران برای خدمت رسانی

-توسعه توانایی های دیگران : تقویت توانایی دیگران از طریق بازخورد
-رهبری : هدایت و ایجاد انگیزه همراه با بینش قانع کننده در دیگران
-تأثیر : به کاربردن تاکتیک های اثربخش برای متقاعد سازی دیگران

خودآگاهی

ارتباطات : گوش دادن بی پرده و ارسال پیام های قانع کننده به دیگران
-واکنش نسبت به تغییر : اجرا یا اداره ی تغییرات به صورت پیشگام
-مدیریت تعارض : برطرف کردن اختلافات نظرها
-تعیین حد و مرز : پرورش روابط موثر
-کارگروهی و تشریک مساعی : کار با افراد از طریق اهداف مشترک

مدلی که در بالا ارائه شده ، به صورت اصلاح نشده ، ابتدا توسط گلمن در سال ۱۹۹۸ ارائه شد ، سپس از طریق او و همکارانش در سال ۲۰۰۲ به شکل جدول ( ۲-۳ ) مورد اصلاح و تأیید قرار گرفت . شایان ذکر است که در تحقیق حاضر نیز برای شناسایی هوش هیجانی کارکنان از این مدل استفاده شده است .
مایـــر، سالووی و کاروسو (۲۰۰۰) ، در بـــررسی ادبیات هوش هیجانی ، شناسایی دو مدل مجزا از هوش هیجانی را ارائه نموده اند . آن ها بــرای اولین بار عنوان مــدل توانایی که در آن هــوش هیجانی به عنوان توانایی مفهوم طبقه بندی شده رامطرح نموده اند۲۰۰۰) (Petrides & Furnham,. به طور مسلم فرض شده که چهاربعد سلسله مراتبی عبارتند از : درک ، جذب ، درک احساسات و مدیریت احساسـات. این مدل در تعامل و فکر می باشد. در تضاد با مـــدل های تــوانایی ، مدل مختلط هوش هیجانی به عنـوان ترکیبی از ساختارهای شناختی ، انگیزشی و عاطفی ارائه شده است (Van rooy et al.,2005,p.690) .
مایر، سالووی و کاسیو ،(۲۰۰۰)نیز برای هوش هیجانی چهار بعد تشخیص داده اند که عبارتند از(شاهمرادلو، ۱۳۸۴، ص ۱):
۱) شناسایی هیجان ها درخود و دیگران: ضروری ترین توانایی مرتبط با هوش هیجــانی این است که فرد از هیجان ها و احساس های خود آگاه باشـــد. تــوانایی خود آگاهی به مدیران اجازه می دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پیدا کنند.
۲)کاربرد هیجان ها: کاربرد هیجان ها، توانایی استفــاده از هیجـان ها در کمک به کسب نتایج مطلوب ، حل مسائل و استفاده از فرصت ها است. این مهارت شامل توانایی مهم و بینش سا زمانی است . مــدیرانی که از این توانایی برخوردارند، هیــجان ها و احــساس های دیگران را بیشتر عملی می سازند تا اینکه آنها را حس کنند.
۳) توانایی درک و فهم هیجان ها:توانایی درک هیجان های پیچیده و آگاهی از علل آن ها و چگــونگی تغییر هیجان ها از یک حالت به حالت دیگر را درک هیجان ها می نامند. توانایی اصلی در این سطــــح مربوط به توانایی برچسب زدن هیجان با کلمات و بازشنــــاسی روابط میان اشکــال بارز اصطلاحات عاطفی است .
مثلا افراد یاد گرفته اند که واژه هایی نظیر خشم و ناراحتی می توانند با هم در یک طبقه یعنی عصبانیت قرار گیرند. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند، از این مهارت ها در جهت گسترش شور و اشتیاق خود و حل
اختلاف ها از طریق شوخی و ابراز مهربانی استفاده می کنند. آنها به کمک این توانایی ها می توانند بفهمند که چه چیزی موجب برانگیختن یا عدم برانگیختن افراد یا گروه ها می شود و در نتیجه می توانند همکاری بهتر را با دیگران برنامه ریزی کنند (مختاری پور و سیادت،۱۳۸۴،ص۱۹).
۲-۲-۵ تفاوت هوش هیجانی و بهره هوشی
از لحاظ واژه گزینی در متون مختلف ، هوش هیجانی یا هوش عاطفی^[۱۱۴] به اختصار EI گفته می شود و معمولاً معیار ارزیابی آن را « ضریب هوش هیجانی » یا EQ می نامند و از این نظر با « ضریب هوش شناختی^[۱۱۵] » یا IQ که برای سنجش بهره هوشی بکار می رود تفاوت دارد ، یکی از تفاوت ها و شاید امتیازهای هوش هیجانی نسبت به بهره ی هوشی اکتسابی بودن یا غیر موروثی بودن آن است ، که به راحتی قابل یادگیری ، تکامل ، بهبود و اصلاح است ( حسن زاده،۱۳۸۶،ص۱۷ ) . بنابراین ضعف افراد در هوش هیجانی را می توان جبران کرد در حالی که بهره ی هوشی در فرد ثابت بوده و درطول زمان تغییر نمی کند . علاوه براین ، با توجه به اهمیت روابط اجتماعی در سازمان ها بدون تردید نقش EQ در موفقیت شغلی افراد پر رنگ تر است به عنوان مثال فردی با توانایی های منطقی و بهره ی هوشی بالا که نتواند احساساتش را کنترل کند یا روابط اجتماعی خوبی را بنا کند در محیط کارش با مشکل روبرو می شود ولی فردی با بهره ی هوشی عادی و در عین حال برخورداری از هوش هیجانی بالا ، با مدیریت بر احساسات ، خود انگیختگی ، همدلی و داشتن روابط اجتماعی مطلوب در سازمان با احتمال بیشتری می تواند به جایگاه های بهتر و موفقیت های بیشتر دسترسی پیدا کند ( برادبری،۱۳۸۴،ص۲۵ ) .
۲-۲-۶ مدل ها و نظریه های هوش هیجانی
تعدادی از نظریه های هوش هیجانی، نظری و ترکیبی در زیر ذکر شده است :
۲-۲-۶-۱ نظریه های هوش هیجانی

۲-۶-۷- نرخ بازده دارایی ها :
نرخ بازده دارایی های شرکت نرخی است که با آن می توان متوسط صنعت را مقایسه کرد تا اختلاف آن با متوسط صنعت به دست آید . اگر اختلاف مذکور صفر یا منفی باشد ، شرکت از سرمایه فکری برخوردار نیست . اگر این اختلاف مثبت باشد ، فرض می شود که شرکت در صنعت خود از سرمایه فکری اضافی برخوردار است . در صورت وجود مازاد بازده نسبت به صنعت ، این بازده اضافی در متوسط دارایی های ملموس شرکت ضرب می شود تا میزان متوسط عایدات^[۱۰۴] اضافی سالانه دو شرکت محاسبه شود . که تقسیم این عایدات اضافی بر متوسط هزینه سرمایه شرکت ، ارزش سرمایه فکری شرکت را بدست می دهد . ضریب عمده این روش ، فرمول ساده آن و قابل دسترس بودن تمامی اطلاعات مورد نیاز در صورت های مالی تاریخی شرکت می باشد . عیب عمده ی این روش در فقدان ارائه اطلاعاتی است که مدیران برای مدیریت موثر سرمایه فکری شان به آنها نیازمند می باشند .

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۶-۸- روش تشکیل سرمایه بازار:
این روش معیاری از ارزش بازار ، سرمایه فکری شرکت را ارائه می دهد . در این روش فرض بر این است که تشکیل سرمایه اضافی یک شرکت نسبت به حقوق صاحبان سهام آن ، همانا بیانگر سرمایه فکری موجود در آن می باشد . این روش مبتنی بر عرف^[۱۰۵] بازار های سرمایه و برآورد قیمت سهام است . در این روش جهت سنجش و اندازه گیری سرمایه فکری ضروری است تا صورت های تاریخی در مقابل اثرات تورم یا هزینه های جایگزینی آنها تعدیل شوند . بر اساس روش یاد شده ، سرمایه فکری در شرکت های فناوری ارتباطات ، تمامی ارزش شرکت را به دست خواهد داد چرا که تفاوت فاحشی میان ارزش بازار و ارزش دفتری پایین این گونه شرکت ها وجود دارد .
۲-۶-۹- کارگزار فناوری:
این نگرش نوعی پیشرفت در امر سنجش و اندازه گیری سرمایه فکری به شمار می آید چرا که شرکت را قادر می سازد تا ارزش پولی سرمایه فکریشان را محاسبه نمایند .
بروکینگ سرمایه فکری را ترکیبی از چهار جز دارایی های بازار ، دارایی های مبتنی بر انسان ، دارایی های مالکیت معنوی ، دارایی های زیر بنایی می داند [۱۶] .
دارایی های بازار مزایای بالقوه ای که یک سازمان از دارایی های غیر ملموس مرتبط با بازار کسب می کند را متعادل^[۱۰۶] می نماید .
۲-۶-۱۰- روش سرمایه فکری مستقیم:
تاکید این روش اندازه گیری ارزش سرمایه فکری ابتدا بر شناسایی اجزای مختلف آن و سپس ارزیابی هر یک از این اجزا قرار گرفته است . با تعیین اجزای سرمایه فکری شرکت و تعیین ارزش هر یک از این اجزا می توان ارزش کلی سرمایه فکری شرکت را محاسبه نمود . این روش پیچیده ترین اما دقیق ترین ابزار اندازه گیری سرمایه فکری است . عیب اصلی این روش در ضرورت شناسایی تعداد زیادی از اجزا و یا ارزش گذاری هر یک از آنها می باشد که موجب پر هزینه و پیچیده شدن این روش می گردد .
۲-۶-۱۱- روش های مالی و مراحل اندازه گیری مالی سرمایه فکری:
بر اساس این روش سرمایه فکری شرکت متشکل از سرمایه انسانی ، سرمایه مشتری و سرمایه ساختاری است و نقاط تلاقی^[۱۰۷] آنها با هم ترکیبی از سرمایه فکری را نشان می دهد . ترکیب سرمایه انسانی و مشتری منجر به روابط افراد و نزدیکی آنها با مشتریان و به کار گیری خلاقیت های آنها جهت پاسخگویی به نیاز های خاص مشتریان می گردد . ترکیب سرمایه ساختاری و سرمایه مشتری ، منعکس کننده توانایی شرکت در انتقال نام های تجاری مشتریان است و به کیفیت ارزشی که مشتریان به نام تجاری شرکت می دهند مرتبط می باشد .
۲-۶-۱۲- مدل مدیریت سرمایه فکری:
زمانی که از سنجش و اندازه گیری صحبت می کنیم ابتدا ضروری است تا منابع غیر ملموس و حیاتی شرکت که نیازمند نظارت مدیریت هستند را به منظور نیل به اهداف استراتژیک یا برای ارتقای مزیت اصلی آنها شناسایی نموده و سپس باید اشخاص ثابتی که دارای اطلاعات معتبری درباره ارزش واقعی شرکت هستند را شناسایی کرد . فرایند مدیریت سرمایه فکری دارای سه مرحله اساسی شناسایی ، اندازه گیری و مدیریت این منابع می باشد .
۲-۶-۱۳- کیوتوبین^[۱۰۸]:
روش کیوتوبین توسط جیمز توبین برنده نوبل اقتصاد توسعه ارائه شده است . این نسبت ارتباط بین ارزش بازار یک شرکت و ارزش جایگزینی آن شرکت هزینه جایگزینی دارایی های آن شرکت را اندازه گیری می کند . به صورت تئوری در بلند مدت این نسبت به سمت واحد میل می کند . با این تفاوت که توبین در هنگام محاسبه هزینه جایگزینی دارایی های فیزیکی را به جای ارزش دفتری دارایی های فیزیکی به کار می گیرد . نسبت حاصله به این شکل به کار می رود که چنانچه نسبت کیوتوبین یک شرکت بزرگتر از مقدار واحد و نیز بزرگتر از مقدار کیوتوبین رقابتی باشد ، شرکت مزبور توانایی کسب سود بیشتر از شرکت های مشابه را داراست .
۲-۶-۱۴- هوش سرمایه انسانی:
فیتز-انز ^[۱۰۹]روش هوش سرمایه انسانی را بدین نحوه توسعه داد که مجموعه هایی از شاخص های سرمایه انسانی جمع آوری شده را از طریق یک پایگاه داده ، الگو برداری نمود . فیتز انز مدعی است که وظایف بخش منابع انسانی در یک سازمان بایستی فراتر از مواردی نظیر جذب ، آموزش و جبران خدمات باشد . همچنین در زمانی که دانش به یک عنصر جدی در موفقیت اقتصادی تبدیل شده است ، اندازه گیری و مدیریت دارایی های فکری یک وظیفه بحرانی کسب و کار می باشد .
۲-۶-۱۵- مدل کارگزار فناوری:
این مدل توسط بروکینگ توسعه داده شده است و دانش سازمانی را به چهار طبقه : دارایی های انسان محور ، دارایی های زیر ساختی ، دارایی های فکری و دارایی های بازار تقسیم می کند و ارزش سرمایه فکری سازمان را طی یک فرایند ارزیابی مشخص میکند و ارزش سرمایه فکری سازمان را طی یک فرایند ارزیابی مشخص می کند و هر یک به وسیله پرسشنامه های ممیزی^[۱۱۰] مخصوص درباره متغیر های مرتبط با طبقه دارایی ها بررسی میشود
۲-۶-۱۶- روش ارزش گذاری جامع:
این روش توسط مکفرسون^[۱۱۱] توسعه یافت . ارتباط مابین اندازه گیری ارزش شرکت سرمایه فکری و مقادیر پولی را به منظور ارزش گذاری جامع کسب و کار مورد استفاده قرار می دهند .
این روش سر دسته ارزش زیر را مورد استفاده قرار می دهد .
ارزش اصلی که نشان دهنده اثر بخشی داخلی شرکت است .
ارزش فرعی که توسط اثر بخشی توزیع شرکت اندازه گیری می شود .
ارزش ابزاری که نشان دهنده فشار ها در محیط رقابتی می باشد .
بخش دوم : ادبیات مرتبط با بازارگرایی
۲-۷- معرفی بازارگرایی
مفهوم بازارگرایی از فلسفه مدیریتی که به (مفهوم بازاریابی^[۱۱۲]) مشهور بود ریشه گرفته است . این فلسفه سنگ بنای رشته بازاریابی بوده است ؛ همان طور که پیتردراکر بازاریابی را بدین گونه معرفی می نماید :
«مشاهده کلیت یک تجارت را از نقطه نظر نتایج نهایی اش مشخص می کنند که این نتایج نهایی همان مشتریان می باشند» و همچنین اظهار می دارد که «تنها یک تعریف از مقصود یک تجارت وجود دارد و آن هم خلق مشتری است ». در طول سالیان مختلف تئوری پیش فرض بازاریابی شرکت ها ، فلسفه بازاریابی بوده است و محققان به دنبال اثبات ارتباط سطوح متفاوت عملکرد شرکت با درجات مختلف بازارگرایی بوده اند . این ایده مرتبط بودن سطوح مختلف عملکرد با سطوح مختلف بازارگرایی شرکت ، چندین نسل از مدیران شرکت ها را تحت تاثیر قرارداده است و تا به امروز یکی از تاثیر گذارترین مفاهیم بازاریابی بوده است . یا آن که در ادبیات تحقیق تفاوت هایی راجع به استفاده از بازاریابی گرایی^[۱۱۳] در مقابل بازارگرایی^[۱۱۴] وجود دارد ، اما بازارگرایی طبق تعریف مک کارتی و پریالت (۱۹۹۰) بیشتر به پیاده سازی مفهوم بازاریابی در بخش بازاریابی سازمان اشاره می کند . لذا ، تاکید سنتی بازاریابی گرایی بیشتر برروی مشتری گرایی به معنای تمرکز بیشتر برروی نیازهای مشتری و تولید درآمد وسود ازطریق ایجاد رضایت مشتری می باشد . از طرف دیگر اخیراً بازارگرایی ، بیشتر برای برقرارکردن مفهوم بازاریابی در کل سازمان استفاده شده است .کوهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) برای استفاده از برچسب بازارگرایی اولویت و اهمیت بیشتری قایل هستند . به این مضمون که استفاده از این اصطلاح آن را از غلبه واحد بازاریابی خارج ساخته و مسئولیت آن را متوجه کلیه واحدها در سازمان می کند . بااین تغییر ظاهر ، رویکرد بازارگرایی احتمالاً مورد پذیرش واحدهای غیر بازار یابی نیز قرار گیرد.با این وجود در بین محققان بازاریابی اجتماعی وجود دارد که بازار گرایی ، منعکس کننده نیاز یک سازمان برای بازار محور بودن ^[۱۱۵]یا تحریک پذیری توسط بازار ^[۱۱۶]است [۱۷] . در این زمینه ، پنج دیدگاه اخیراً در ادبیات بازارگرایی معرفی شده است که هرکدام رویکرد متفاوتی را جهت تعریف مفهوم بازارگرایی در پیش گرفته اند
دیدگاه تصمیم گیری
دیدگاه هوشمندی بازار
دیدگاه رفتارهای مبتنی برفرهنگ
دیدگاه استراتژیک
دیدگاه مشتری گرایی
علاوه بر پنج دیدگاه فوق سه دیدگاه دیگر نیز در زمینه بازارگرایی وجود دارد که عبارتند از :
دیگاه ترکیبی
دیدگاه قابلیت های سازمانی
دیدگاه فرهنگ سازمانی بازارگرا
۲-۸- مفاهیم تعریف بازارگرایی
دیشماند وفارلی معتقدند ، بازارگرایی و توجه به محیط عنصر عمده و اصلی بازاریابی بوده و عامل مهمی در راستای توانمند کردن^[۱۱۷] شرکت ها برای درک بازار و ایجاد راهبردهای محصول و خدمت مناسب برای تحقق نیازها و خواسته های مشتری است [۱۸] .
لی لند نیز بازارگرایی را ایجاد راهبرد مشتری محور از طریق هماهنگ کردن تلاش های بین وظیفه ای برای رسیدن به هدف بلند مدت سازمان می داند[۱۹] .
منابع اصلی اکثر پژوهش ها در گستره بازارگرایی مقالات کوهلی و جاورسکی[۲۰] و نارور و اسلیتر [۲۱] است . کوهلی و جاورسکی به جای تمرکز بر مشتری عنصر اصلی محیط گرایی را تمرکز بر اطلاعات بازار یا هوشمندی بازار معرفی می کنند . بازارگرایی از دیدگاه آنان به عنوان تولید اطلاعات در سطح سازمان ، انتشار اطلاعات در بین بخش های مختلف سازمان و پاسخگویی به آن درگستره سازمانی تعریف می شود .
پاسخگویی ، میزان سازگاری و هماهنگی سایت های بازاریابی شرکت را با اطلاعات بازار نشان می دهد . سازگاری کالاها و خدمات تولیدی با نیازها و خواسته های مشتریان تعبیر و تفسیر^[۱۱۸] محدودی از بازارگرایی تلقی می شود .
این نوع پاسخ حالت واکنشی دارد درحالی که محیط گرا بودن به این معنی است که شرکت با توجه به عوامل محیطی نیازها و خواسته های آتی مشتریان را شناسایی کرده و به آن پاسخ دهد .
نارور و اسلیتر [۲۲] محیط گرایی ^[۱۱۹]و توجه به بازار را از دیدگاه فرهنگی (فرهنگ بازارگرایی) تعریف می کنند ، محیط گرایی از بعد فرهنگی عبارت است از فرهنگ سازمانی که به کاراترین و اثر بخش ترین رفتارهای ضروری مورد نیاز برای ایجاد ارزش برتر برای خریداران و در نتیجه عملکرد برتر سازمان توجه دارد . عناصر بازارگرایی از دیدگاه این دو محقق شامل سه مورد زیر است :
۱- مشتری گرایی :
مشتری گرایی به معنای درک مداوم و پیوسته نیازهای مشتریان هدف فعلی و بالقوه و استفاده از آن دانش (دانش شناخت نیازهای مشتریان ) در راستای ایجاد ارزش مشتری ، است .
۲- رقیب گرایی :
رقیب گرایی یعنی درک مداوم قابلیت ها و راهبردهای رقبای عمده بالقوه و فعلی که نیازهای مشتریان هدف سازمان را تامین می کند و استفاده از آن دانش (دانش شناخت رقبا) در راستای ایجاد ارزش برتر مشتری است .

۱- تاکید مدیریت ارشد بر بازارگرایی
۲- سطح رسمیت^[۱۶۹]
۳- ناسازگاری مدیریت ارشد با خطر پذیری^[۱۷۰]
۴- سطح متمرکز
۵- تعارض های بین بخشی
۶- سطح بخش بخش شدن سازمان
۷- اتصال همبستگی های بین بخشی
۸- اتکا بر عوامل بازار محور برای ارزیابی های کارکنان و پاداش ها

در مطالعه جاورسکی و کوهلی همه این فرضیه ها به صورت تجربی تایید نگردید و مشخص شد که عوامل تاکید مدیریت ارشد بر بازارگرایی ، تضاد های بین بخشی^[۱۷۱] و اتصال و همبستگی های بین بخشی و سیستم های پاداش مهمترین پیش نیاز های بازارگرایی می باشند .
مطالعه فرا تحلیلی^[۱۷۲] کیرکا و همکاران (۲۰۰۵) اهمیت نقش این سه پیش نیاز را تایید می کند . و مشاهده شد که اثرات منفی رسمیت و تمرکز بر سر راه بازارگرایی ضعیف می باشد . به نظر می رسد استراتژی ها همان گونه که پلهام و ویلسون به آن اشاره دارند ، به عنوان پیش نیازی با نقشی ویژه عمل می کنند زیرا که استراتژی های خاص (همچون استراتژی تمایز) این چنین رفتار هایی را ایجاب می کند [۴۸] . در این حالت ، استراتژی ها به عنوان پیش نیازی خارجی عمل می کنند که نیاز به پذیرش رفتار های بازارگرایی بیشتر را افزایش می دهد [۴۹] .
۲- ۱۹- رویکرد پردازش اطلاعات کوهلی و جاورسکی
دیدگاه های کوهلی و جاورسکی در رابطه با پیاده سازی بازارگرایی برگرفته از تعریفی می باشد که آنها از بازارگرایی به عنوان « تولید هوشمندی بازار در سطح کل شرکت مربوط به نیاز های جاری و آتی مشتریان، انتشار این هوشمندی در بین همه بخش ها و پاسخ گویی و عکس العمل نشان دادن کل مجموعه شرکت به هوشمندی » دارند [۵۰] .الزامات مدیریتی این تعریف در مقاله بعدی آنها به تفصیل^[۱۷۳] شرح داده شده و بیان شده است : « پاسخ گویی و عکس العمل نشان دادن از دو دسته از فعالیت ها تشکیل شده است : طراحی پاسخ ( استفاده از هوشمندی بازار برای توسعه طرح ها ) و پیاده سازی پاسخ (اجرای این چنین طرح ها) ». مطالعه اکتشافی قبلی آنها منجر به توسعه هایی روشن جهت پیاده سازی بازارگرایی شده بود . این محققان بعضی از پیش نیاز های بازارگرایی ( مخصوصا تعهد مدیریت ارشد ، پویایی های بین بخشی و بین وظیفه ای ، ساختار ها و سیستم های سازمانی) را که در مقالۀ فوق الذکر بیان شده بود را شناسایی کردند و استدلال نمودند از آنجا که بعضی از عوامل در کنترل و اختیار مدیریت ارشد می باشند ، مداخله های مدیریتی می تواند منجر به ایجاد بازارگرایی شود . پیش از هر کاری ، مدیریت ارشد باید تعهد بازارگرایی را به کارکنان پایین دستی انتقال دهند . کارکنان پایین دستی نیز باید شاهد رفتار ها و تخصیص منابعی در جهت انعکاس این تعهد باشند .
پس از آن لازم است که تعارضات^[۱۷۴] و پویایی هایی بین واحدی توسط مدیریت ارشد کنترل شود . باید پیوستگی و ارتباط ، بهبود یافته و تضاد های بین واحدی کاهش یابد.
سومین دسته این اقدامات در سیستم های گسترده سازمان می باشد . اصلاح ساختار سازمانی (کاهش تمرکز و رسمیت) و سیستم های پاداشی که بیشتر برمبنای بازار باشند ، پیاده سازی بازارگرایی را تشویق و تسهیل می کنند . نویسندگان استفاده از ابزاراندازه گیری مارکور^[۱۷۵] را به جهت تشخیص اولیه درجه فعلی بازارگرایی سازمانی توصیه کرده و برای اندازه گیری هایی که پس از انجام اصلاحات و پادرمیانی های مدیریتی برای تشخیص بهبود بازارگرایی انجام می شود نیز همان ابزاراندازه گیری را پیشنهاد می نمایند[۴۹] .
۲-۲۰- رویکرد هنجار برمبنای لیچتنهال و ویلسون
لیچتنهال وویلسون (۱۹۹۲) از دیدگاه ساختار اجتماعی به پیاده سازی می نگرند . تمرکز اصلی آن ها برروی همکاری بین وظیفه ای می باشد . آن ها استدلال می نمایند که هنجارها ، توصیف کننده ی رفتارهای فردی می باشند . برای این که سازمانی در هماهنگی و همراهی با مفهوم بازاریابی عمل کند ، باید ارزش های مناسب با آن تزریق^[۱۷۶] وانتقال داده شود وباید مجموعه ای از هنجارها که رفتار بازارگرا را هدایت می کند ، بیان نهاده شود . برای تغییر سازمان ، باید ابتدا سیستم ارزشی جاری سازمان که تعیین کننده ی رفتارهای حال حاضر سازمان می باشد ، مشخص شود . لیچتنهال وویلسون (۱۹۹۲) ، این مرحله را شناسایی و تشخیص نام نهادند . سپس ارزش هایی را که نیازمند تغییر هستند را شناسایی کرده و تغییراتی را در این ارزش ها موجب شوند . سپس مدیریت باید مجموعه ای از رفتارهای مورد نظر و مورد پذیرش را تدوین نماید . هنجارهایی که منجر به این رفتارها می شوند نیز باید استخراج شده و برنامه هایی برای تغییر این هنجارها یا ایجاد هنجارهای جدید در هر واحد توسعه^[۱۷۷] وتدوین یابد .
برای انجام بهینه ی این تغییرات ، باید آن ها را از بالا به پایین اجرا نمود . پادرمیانی و دستکاری های محتمل مدیریت شامل اصلاح و تغییر شرح شغل ها ، برنامه های آموزشی ، برنامه های ارتباطی و برنامه های تشویقی برای پاداش رفتاری مناسب باشد . لیچتنهال وویلسون راجع به هیچ گونه ابزارارزیابی یا فعالیت های ارزیابی پس از این اقدامات و دستکاری ها سخن نگفته اند . جالب این که در مطالعه ی تجربی هامبورگ^[۱۷۸] و پفلسر^[۱۷۹](۲۰۰۰) دریافتند که استقرار هنجارهای بازارگرا منجر به رفتارهای بازارگرا نمی شود ، مگر این که مصنوعاتی همچون داستان ها ، مراسم آیین ها و زبان هایی جهت پشتیبانی ازاین هنجارها ساخته شود [۴۹] .
۲-۲۱- رویکرد فرآیندهای استراتژی و حمایت روکرت
روکرت (۱۹۹۲) سطح بازارگرایی را سطحی معرفی می کند که یک واحد کسب و کار :
۱- اطلاعات مربوط به مشتریان را کسب کرده و از آن ها استفاده می کند.
۲- استراتژی ها را جهت انطباق به نیازهای مشتریان طراحی و تدوین می کند .
۳- این استراتژی را با پاسخگوبودن به نیازها و خواسته های مشتریان پیاده سازی می کند .
در مباحثه مربوط به مطالعه ی تجربی خود ، روکرت توصیه های مشخصی را برای شناسایی ، دستکاری و ارزیابی ارائه می کند . به جهت ارزیابی نمره ی فعلی بازارگرایی ، روکرت پیشنهاد می کند که پرسشنامه ی اوبه همه ی مدیران و نیز نمونه ای از نمایندگان فروش ومدیزان فروش هر واحد کسب و کار ارائه شود . این پرسشنامه شامل زیر مقیاس هایی برای عملیات و رفتارهای بازارگرایی ، سیستم های سازمانی استخدام ، انتخاب ، آموزش ، پاداش و جبران خدمات ، دست آوردهای شخصی و عملکرد واحد کسب و کار می باشد . این ارزیابی باید مدیریت شرکت را قادر سازد که ابتکاراتی را به جهت بهبود پاسخگویی به مشتریان در سطح واحد کسب و کار طراحی نمایند . براساس گفته های روکرت^[۱۸۰] ، اقدامات و دستکاری هایی که به جهت افزایش بازارگرایی شرکت انجام می شود باید بر سیستمهای پشتیبانی سازمانی متمرکز شود ، او می گوید:
تا زمانی که تغییرات موقتی در رفتارها انجام شود ، بدون این که تغییرات معادل آن ها در سیستمهای سازمانی انجام گیرد ، انتقال و گذر بلندمدت به سوی بازارگرایی احتمالاً نیازمند تغییرات دائمی تر در فرایند های سازمانی خواهد بود [۵۱] .
در رویکرد روکرت ، مهمترین سیستم های پشتیبانی ، سیستم های منابع انسانی همچون استخدام و انتخاب و آموزش ، پاداش و جبران خدمات می باشد . جهت اندازه گیری میزان پیشرفت انجام شده ، ارزیابی مجدد میزان بازارگرایی با بهره گرفتن از همان پرسشنامه ی نخست استفاده می شود [۴۹] .
۲-۲۲- رویکرد قابلیت های دی
دی ، رویکرد قابلیت های خود را در سه مقاله ی جداگانه تدوین نمود . در اولین اثر ، نگرش دی (۱۹۹۰) به بازارگرایی ، به عنوان عرضه و نمایش مهارت های برتر برای فهم وپاسخگویی بهتر به مشتریان ، منجر به برنامه ی چهار مرحله ای جهت اقدامات و دستکاری های مدیریتی گردید . این اقدامات برای همسو نمودن استراتژی ، ساختار ، کارکنان و برنامه ها و همچنین برروی بازطراحی سنجه های عملکرد برای تشویق و پاداش دهی به رفتارهای بازارگرا متمرکز بودند .
در مقاله بعدی دی استدلال^[۱۸۱] می نماید که سازمان بازارگرا دارای قابلیت های برتری برای لمس و درک بازار، پیوستگی و ارتباط با مشتریان و اتصال به کانال ها (عزضه و تهیه) می باشند .
او اکنون برنامه ی تحول جامعی را که از ادبیات مدیریت کیفیت جامع الهام گرفته پیشنهاد می کند .
این برنامه به دنبال بهبود قابلیت ها می باشد ومشتمل بر:
۱- شناسایی و تشخیص وضعیت قابلیت های جاری
۲- تخمین^[۱۸۲]وپیش بینی نیازهای آتی برای این قابلیت ها
۳- طراحی مجدد از پایین به بالای فرایندهای زیر بنایی
۴- هدایت و تعهد بالابه پایین
۵- استفاده ی خلاقانه از فناوری اطلاعات
۶- بازبینی و دیده بانی مستمر پیشرفت
اوبرروی طراحی مجدد فرایندهای کاری چه به صورت بنیادی و چه به صورت تدریجی از سطوح پایین به سمت سطوح بالا ، که با نمایش ها و علامت دهی هایی از تعهد سطوح بالا به پایین ، ترکیب شده باشد و اهداف بهبود نیز متقابلاً توسعه یافته ، تاکید می کند . فناوری اطلاعات به عنوان یک عنصر توانمندسازدیده شده است که به شرکت ها کمک می نماید تا کارهایی را که قبلاً قادر به انجام آن نبودند ، عملی نمایند . مرحله ی شناسایی رویکرد دی مشتمل برتجزیه وتحلیل قابلیت های جاری و شناسایی وپیش بینی قابلیت های آتی می باشد . از مقاله ی دی به روشنی تشخیص داده نمی شود که این قابلیت ها دقیقاً چه هستند . اما با توضیح او از چگونگی سنجش و ارزیابی این قابلیت ها مشخص می شود منظور ارزیابی فرایندهای کسب و کار است .
دی همچنین توصیه می نماید که برای این فرایندها ، نماگرهای کلیدی عملکرد تعریف شده و از آن ها به منظور دیده بانی پیشرفت درامور استفاده شود ودر نهایت نتایج اقدامات مورد سنجش قرارگیرد .
در سومین مقاله ، دی توصیه های پیشین را در برنامه ی مفصل تر برای توسعه یک سازمان بازارگرا ترکیب می کند . در این مرحله دی ، سازمانی را بازارگرا می داند که مهارت های عالی تری برای فهم ، جذب و حفظ مشتریان ارزشمند دارد و برنامه ی تحولی برای هم راستا کردن فرهنگ ، قابلیت ها و پیکربندی (سازمان) برای خلق ارزش برتر برای مشتری پیشنهاد می کند . او بر نقش مدیریت ارشد به عنوان شروع کننده اصلی و محرک برنامه تحول تاکید دارد . دی همچنین دو موضوع را پیشنهاد می کند که مخصوصاً ارزش دیده بانی کردن^[۱۸۳] را دارند و عبارتنداز :
۱- مدیریت باید بر ایجاد شرایطی تمرکز نماید که کارکنان را برای خلق نتایج بهتر توانمند می سازند
۲- تحول نتیجه تغییر الگو های رفتاری می باشد و این تغییرات در رفتار و در نهایت در هنجار ها ، اعتقادات و عادات اندیشیدن ^[۱۸۴]جذب می شوند .
۲-۲۳-رویکرد تغییر فرهنگی – نارور و اسلاتر
اندیشه های نارور و اسلاتر در رابطه با پیاده سازی بازارگرایی در یکی از مقاله هایشان یافت می شود . استدلال آنها در این رابطه به صورت زیر خلاصه می شود :
خلق بازارگرایی در یک شرکت به این بر می گردد که اعضای یک سازمان یاد بگیرند که چگونه به صورت مستمر ارزش برتر را برای مشتریان خلق کنند . این یادگیری از دو روش حاصل می شود :
از طریق «آموزش قیاسی^[۱۸۵]» که نویسندگان آنرا رویکرد برنامه ریزی می خوانند و از طریق یادگیری تجربی که رویکرد پشتیبانی بازار نامیده می شود .
این نویسندگان ادعا می کنند که بیشتر کسب و کار ها در به وجود آوردن بازارگرایی نا موفق هستند زیرا که آنها بیشتر علاقمند به روش مشهور تر یادگیری قیاسی هستند تا یادگیری تجربی . با این حال ، بر اساس نظر نویسندگان یادگیری تجربی برای فهم تغییرات فرهنگی مورد نیاز است و نقش مناسب آموزش قیاسی ، صرفا این مشارکت عمیق در فعالیت های حل مساله و آماده سازی شرایط تجربه در فرایند های نتیجه گرای بهبود مستمر می باشد . توصیف هندستاد^[۱۸۶] (۱۹۹۹) از یک مطالعه موردی طولی و مفصّل تصویر هایی قابل توجه از نقش یادگیری های تجربی در افزایش سطح بازارگرایی یک سازمان ارائه می دهد [۴۹] .
۲-۲۴- رویکرد سیستم – مبنای هامبورگ و همکاران
بکر^[۱۸۷] و هامبورگ^[۱۸۸] (۱۹۹۹) واژه «مدیریت بازارگرا» را معرفی کرده و دیدگاه سیستمی دیگری را به این ادبیات افزودند . آنها پنج زیر سیستم مدیریتی تاثیر گذار دیگر بر درجۀ مدیریت بازارگرا را شناسایی می نمایند :
۱- سیستم سازمان
۲- سیستم اطلاعات

اندازه گیری عملکرد
بهبود
عملکرد
ارزیابی عملکرد
برنامه ریزی بهبود عملکرد
شکل۲-۱ چرخه عملکرد (الهی ،۱۳۷۸، ص ۵۳)
۲-۱-۵ جایگاه اندازه گیری عملکرد
واحدهای اندازه گیری چند بعدی نیز می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند.این شاخص ها شاخص‌هایی هستند که به صورت نسبت دو یا چند واحد پایه بیان می‌شوند .واحد اندازه‌گیری اکثر شاخص‌های عملکرد جزء یکی از شش گروه زیر قرار می‌گیرند. (حسن زاده ،۱۳۹۱،ص۷۱)
اثربخشی: میزان برآورده شدن توسط فرایند رانشان می‌دهد.
کارایی: میزان استفاده از منابع توسط هریک از فرآیندها برای رسیدن به اهداف نهایی رانشان می‌دهد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

کیفیت: درجهت تطابق کالا و یا خدمت با انتظارات ونیازهای مشتری.
زمان‌سنج : میزان درست انجام شدن و سروقت بودن هریک از عملیات را اندازه می‌گیرد.محدودیتی باید برای زمان انجام این فعالیت ها تعیین شود،این محدودیت‌ها برمبنای نیاز مشتریان تعیین می‌شوند.
بهروری :میزان ارزش افزوده هر فرایند را نشان می‌دهد که می تواند برمبنای تقسیم‌بندی ارزش نیروی کار و منابع مصرف شده باشد.
امنیت :میزان سلامتی سازمان ومحیط کاری کارمندان را اندازه‌گیری می کند.
۲-۱-۶ اهداف ارزیابی عملکرد
اهداف ارزیابی عملکرد را می توان به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:
اهداف استراتژیک^[۳۰] : که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هااست.
اهداف ارتباطی^[۳۱] : که شامل کنترل موقعیت فعلی ، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمان‌های دیگر است.
اهداف انگیزشی^[۳۲] : که شامل تدوین نظام پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری^[۳۳] است.مسأله ارزیابی عملکرد (عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمان‌های تجاری در گذشته از شاخص‌های مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می‌کردند تا این‌که کاپلان و جانسون^[۳۴]در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی نظام های حسابداری مدیریت بسیاری از ناکارایی^[۳۵]‌های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها نمـایـان ساختـند کـه ایـن نـاکارایی ناشـی از افـزایـش پیچیـدگی^[۳۶] ســازمان‌ها و رقـابت بازار بود (,۱۹۹۷,PP207-225 Ghalayini). استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد^[۳۷] که تنها بر شاخص‌های مالی متکی هستند می تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است (Kaplan et. al,1992.PP71-79).
از آن‌جا که شاخص‌های مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه مدت شده و در نتیجه هیچ‌گونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.شاخص‌های مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرآیندها ، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند کنترل بخشی به جای کل نظام تأکید دارند.شاخص‌های مالی قادر به تشخیص هزینه های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می کنند.
۲-۱-۷ مدل های سنجش و ارزیابی عملکرد
موفقیت استراتژی های هر شرکت در عملکرد آن شرکت منعکس می گردد، عملکرد یک شرکت میزان موفقیت یک شرکت در خلق ارزش برای قسمت های مختلف بازار است. در نهایت عملکرد شرکت بر اساس دستیابی به اهداف کسب و کار از طریق واحدهای مختلف شرکت تعیین می شود ، شرکت های با عملکرد مطلوب ارزش را در طول زمان خلق می نمایند . این امر در شرکت های با عملکرد نامطلوب صورت نمی گیرد. قسمت های مختلف بازار به دنبال ارزش های مختلفی هستند. بنابراین، خلق ارزش و عملکرد شرکت تنها از منظر قسمت های مختلف بازار قابل ارزیابی است. عوامل کلیدی ارزش افزائی از منظر عملکرد شرکت عبارتند از ۱) مشتریان ۲) تأمین کنندگان ۳) مالکان و اعتبار دهندگان . سه گروه ذکر شده مبادلاتی را از طریق بازار با شرکت انجام می دهند ، مشتریان کالا و خدمات را در بازار خریداری می نمایند، تأمین کنندگان محصولات و خدمات را از طریق بازارهای عامل به شرکت می فروشند و نیز مالکان و اعتبار دهندگان سهام شرکت یا اسناد بدهی را از طریق بازارهای مالی به فروش می رسانند (سایمونز، ۱۳۸۵، ص ص ۲۵۰-۲۴۹).
شاید بتوان دلایل وجود مدل های متفاوت برای ارزیابی عملکرد را به این صورت عنوان نمود که تمامی آنها به نحوی ایجاد ارزش می کنند و هر کدام ازدیدگاه خاصی به عملکرد می نگرند . این روش به مدیران کمک می کند تا بتوانند به بهبود عملکرد سازمان کمک کنند . به همین دلیل مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که به شرح زیر می باشد(طایی،۱۳۸۹،ص۷) :
الگوی تحلیل سلسله مراتبی^[۳۸] (AHP)
الگوی کارت امتیاز متوازن^[۳۹] (BSC)
الگوی تحلیل پوششی داده ها^[۴۰] (DEA)
مدل ترازیابی و الگوسازی^[۴۱] Benchmarking))
روش ابزار پیاده سازی پیشرفته کسب و کار( AMBITE)^[42]
مدل مالکوم بالدریج ^[۴۳] ( MB)
۲-۱-۷-۱ روش الگوی تحلیل سلسله مراتبی (AHP)
یکی از روش های مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نیز کاربرد زیادی دارد، روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی که از اصول اساسی تفکر تحلیلی زیر تبعیت می‌کند:
▪ اصل ترسیم درخت سلسله مراتب
▪ اصل تدوین و تعیین اولویت ها
▪ اصل سازگاری منطقی قضاوت ها
تصمیم گیری براساس روش AHP از مزیت های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت ها، داده و ستانده بین عوامل تشکیل دهنده گزینه ها، ترکیب مطلوبیت گزینه ها، رویکرد تحلیلی و نظام گرایانه، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت ها برخوردار است. روش AHP با طبقه بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه ای براساس مقایسات زوجی اولویت ها بنا شده است که تصمیم گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می گیرد. همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه های رقیب مشخص می سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی^[۴۴] به گونه ماتریس های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه به منظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می‌کند.(طایی،۱۳۸۹،ص۸).
۲-۱-۷-۲ روش ارزیابی متوازن (BSC)
روش ارزیابی متوازن، ابزاری در اختیار سازمان قرار می‌دهد تا بتواند اجرای استراتژی را از دیدگاه‌های مختلف دنبال کند و مهم‌تر از آن بر عملکرد راهبردی خود مدیریت داشته باشد. اما پیش از سنجش و مدیریت بر عملکرد بر مبنای استراتژی، لازم است که توصیفی دقیق و کامل از استراتژی در دست باشد که این امر بر عهده نقشه‌های استراتژی گذاشته شده است.(نصرآزادانی و همکاران،۱۳۸۹،ص۱۰). یک نقشه استراتژی، راهبرد سازمان را به شکل تصویری به گونه‌ای نشان می‌دهد که مدیران بتوانند راهبردهای مد نظر خود را بهتر به اجرا درآورند. مدیران این نقشه‌ها را در تشریح واضح استراتژی سازمان و نحوه ارتباط و پیوند آن با اهداف، بسیار مفید می‌دانند. نقشه‌های استراتژی به مدیران کمک می‌کند تا راهبرد خود را در سطح عملیاتی تشریح کرده و مدیریت کنند (et. al.,2011,P.594 Naini).
نقشه‌های استراتژی در بخش خصوصی براساس چهار منظر یا دیدگاه رشد و یادگیری^[۴۵]، فرآیندهای عملیاتی^[۴۶]، مشتری^[۴۷] و مالی^[۴۸]، و در بخش عمومی براساس پنج دیدگاه که شامل چهار دیدگاه قبلی به علاوه دیدگاه ذینفعان است، ترسیم می‌شوند. این نقشه‌ها تضمین می‌کنند که اهداف سازمان در این مناظر سازگار و ذاتاً همسو باشند. همسویی یعنی ، به جای آن‌که در سازمان اقدامات یک واحد از آن بر نتایج حاصل از واحد دیگر ضربه وارد کند، در سطح بهینه‌ای فعالیت کرده و بر آن متمرکز باشد. نقشه‌های استراتژی تمام روابط علت و معلولی را به گونه‌ای روشن می‌کنند که بتوان راهبرد مؤثر را توسعه داد و آن را به مرور زمان بهینه نمود.
الف )منظر مالی– سنجه های مالی از اجزا ی مهم نظام ارزیابی متوازن اند . به ویژه در سازما ن های انتفاعی سنجه های این وجه به ما می گوید که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه وجه دیگر تعییــن شد ه اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد . همه تلاش و کوشش را می توان صرف بهبود رضایت مندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات نمود، ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت.
ب) منظر مشتری– برای انتخاب اهداف و سنجه های مربوط به وجه مشتری ، سازمان ها می بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول این که چه کسانی مشتری هــدف ما هستند؟ دوم ایــن که ارزش های
پیشنهادی ما برای آنها چیست؟ بسیاری از سازمان ها معتقدند که مشتریان خود را می شناسند و می دانند که برای آنها چه محصولات و خدماتی عرضه می کنند، ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می کنند. پورتر^[۴۹] معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ار زش های مورد نظر آنها موجب می شود تا سازمان ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.
ج) منظر فرآیندهای داخلی– در وجه فرآیندهای داخلی، سازمان ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان خود ادامه دهند .
تحقق هر یک از اهدافی که در وجه مشتری تعیین می شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است . این فرآیندها باید در وجه فرآیندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد . برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه ی کاملاً جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد . توسعه ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرآیندها هستند( طبری و آراسته، ۱۳۸۷، ص ۱۵).
د) منظر یادگیری و رشد– این منظر قابلیت ها؛ دانش، تکنولوژی و فضای کار مورد نیاز را برای حمایت از فرآیندها و فعالیت هائی که دارای اولویت سازمانی هستند تعریف می کند و شامل آموزش کارکنان و نگرش های فرهنگی مرتبط با بهبود فردی و سازمانی است.این که چگونه به کارکنان خود می‌نگریم،آیا کارکنان ما دانش و مهارت های مورد نیاز حال وآینده را دارند. برای دست یابی به چشم انداز، چگونه توانائی کارکنان را برای یادگیری و بهبود پایدار نگه داریم؟در این منظر توانمند سازی، تحقیق،نوآوری، توسعه کارکنان، انتقال دانش، مهارت‌ها، مطالعات محیط کار، ترک خدمت، تعداد داوطلبان مناسب و ماهر برای پست های کلیدی و بهره وری و رضایت کارکنان مطرح است.در یک سازمان با کارکنان فرهیخته^[۵۰] کارکنان منبع اصلی و تنها منبع دانائی هستند. در عصر تغییرات پرشتاب فن آوری؛ ضروری است که این نوع کارکنان دائماً در حال یادگیری باشند. منظر یاد گیری و رشد نیز یک شاخص آینده نگر است و رو به سوی آینده دارد و بنیان موفقیت هر سازمان پیشرو را تشکیل می دهد. نورتون و کاپلان بر این باورند که یادگیری مقوله ای فراتر از آموزش است.یادگیری دربرگیرنده مربیان؛ ابزار تکنولوژی و همه مواردی است که ارتباط بین کارکنان را تسهیل می بخشد و به آن‌ها امکان می دهد به سرعت و به هنگام نیاز در امور مختلف حاضر باشند ( خسروی ،۱۳۹۰،ص ۱۰) .
کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتوانند فعالیت‌های کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند.کاپلان و نورتون آفرینندگان عرصه کنترل استراتژیک به شمار می روند. آن‌ها پیشنهاد کردند که مدیران ، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آن‌ها بپردازند .
در تحقیق هایی که در سال ۱۹۸۲ انجام شد ، مشخص گردید تنها ده درصد استراتژی هایی که به خوبی صورت بندی شده اند در عمل با موفقیت پیاده می شوند. در چنین شرایطی ، مدیران به دنبال ابزاری نیرومند در این زمینه می باشند. برای بسیاری از سازمان ها کارت ارزیابی متوازن از یک ابزار سنجش عملکرد به یک ابزار نیرومند جهت تحقق استراتژی تبدیل شده و به عبارت دیگر ، امروزه کارت ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژی شناخته شده است . این روش ، از طریق کمک به برطرف کردن موانع پیاده سازی استراتژی و از طریق ایجاد فهم مشترک و ترجمه استراتژی سازمان به اهداف کلی ، معیارها ، اهداف کمی ، برنامه ها و ابتکارهای اجرایی در هر یک از دیدگاه ها؛ جایگاه خود را به عنوان ابزار تحقق استراتژی ها تثبیت کرده است.
سیستم مدیریت استراتژیک جدید ، شامل مجموعه ای از چهار فرایند مدیریت استراتژیک بین اهداف کوتاه مدت بهره وری و دیدگاه های بلند مدت رشد ، تأثیر متقابل دارد.کاپلان و نورتون این چهار فرایند مهم در پیوند استراتژی و کارت ارزیابی متوازن را چنین تشریح می کنند ( کاپلان و نورتون ،۱۳۸۸، ص ۵۰).
*تفسیر چشم انداز : مدیران ارشد یک سازمان ، چشم اندازهای روشن را بیان کرده و جهت ایجاد توافق بین سطح مدیریت ارشد ، تلاش می کنند . مدیران باید دیدگاه های خود را به واژه هایی که برای مدیران میانی و عملیاتی قابل فهم باشد ، ترجمه کنند.
*مراوده و ارتباط: معیارهای مربوط به اهداف که در اولین فرایند توسعه نمود پیدا کرده است ، باید تصحیح شده و در سطح شرکت بیان شوند . نقش هر واحد ، ترجمه دیدگاه ، بیان روشن آن و ارتباط با کلیه سطوح پایین تر سلسله مراتب می باشد.
* برنامه کسب و کار: در کارت ارزیابی متوازن، تأکید بر این است که برنامه ریزی استراتژیک و فرایند بودجه بندی ، یکپارچه باشد . همچنین ، معیارها بر پایه چهار دیدگاه بیان شده انتخاب و اهداف پایه گذاری شوند.