استراتژی‌های متنوع ساختن

    • یکپارچگی عمودی
    • ادغام رو به بالا
    • ادغام رو به پایین
    • متنوع ساختن از طریق انجام فعالیت‌های مرتبط (تنوع همگن)
    • متنوع ساختن از طریق انجام فعالیت‌های غیر مرتبط (تنوع ناهمگن)

استراتژی‌های توسعه بازار

    • گسترش و توسعه بازار محصولات موجود
    • توسعه جغرافیایی
    • بخش‌های هدف جدید

بازارهای موجود

توسعه از طریق طراحی و تولید محصولات جدید برای مشتریان موجود

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

راه دوم برای دستیابی به رشد در آینده، اعمال استراتژی توسعه محصول است با تأکید برافزایش قابلیت‌های خانواده‌های محصول موجود یا معرفی و عرضه کالاها یا خدمات جدید به مشتریان موجود.
توسعه از طریق فروش محصولات موجود به بخش‌ها یا کشورهای جدید
شاید استراتژی رشد یا بالاترین امکان موفقیت برای بسیاری از شرکت‌ها، استراتژی فروشی کالاها یا خدمات موجود به بازارهای جدید باشد. این استراتژی ممکن است شامل خلق و طراحی برنامه‌های بازاریابی برای جذب بخش‌های نا خریدار یا خریدار اتفاقی بازارهای موجود باشد
ورود به بازارهای جغرافیایی جدید، به‌ویژه کشورهای جدید، نیز ازجمله استراتژی‌های اصلی است که توسط بسیاری از شرکت‌ها دنبال و اجرا می‌شود.
درحالی‌که کشورهای درحال‌توسعه، بازارهای رشد جذابی برای کالاها و خدمات صنعتی و زیر ساختاری پایه می‌باشند، افزایش درآمدهای شخصی و رفع موانع تجاری آن‌ها را به بازارهایی بالقوه جذاب برای بسیاری از کالاها یا خدمات مصرفی نیز تبدیل نموده است. حتی کشورهای توسعه‌یافته نیز می‌توانند فرصت‌های رشد خوبی برای کالاها یا خدمات مبتنی بر مدل‌های تجاری یا تکنولوژی نوظهور جدید باشند.
توسعه از طریق متنوع ساختن
شرکت‌ها هم‌چنین از طریق متنوع ساختن عملیات و فعالیت‌های خود، به دنبال رشد هستند. ریسک اجرای این استراتژی بیش‌تر از دیگر استراتژی‌های رشد است زیرا طبق این استراتژی، شرکت می‌باید عملیات جدیدی را بیاموزد و اجرا کند و با گروه‌های جدید و ناآشنایی از مشتریان کار کند. باوجوداین، اکثر شرکت‌های بزرگ آمریکایی، اروپایی و آسیایی کم‌وبیش متنوع شده‌اند.
یکپارچگی عمودی یکی از راه‌های متنوع ساختن فعالیت‌های شرکت‌هاست.
یکپارچگی عمودی رو به بالا وقتی روی می‌دهد که یک شرکت فعالیت‌های موجود در مسیر طراحی و تولید تا عرضه یک محصول را به فعالیت‌های قبلی خود بیفزاید، مثلاً وقتی یک تولیدکننده اقدام به خریداری یا ایجاد یک توزیع‌کننده عمده یا مغازه و فروشگاه یک‌خرده فروشی می‌کند.
یکپارچگی رو به پایین وقتی رخ می‌دهد که یک شرکت فعالیت‌های موجود در مسیر تهیه و خریداری مواد و تجهیزات لازم برای تولید یک محصول را به فعالیت‌های قبلی خود بیفزاید و این کار معمولاً از طریق خریداری شرکت فروشنده مواد اولیه و تجهیزات موردنیاز به شرکت صورت می‌پذیرد.
یکپارچگی یا ادغام شرکت را قادر می‌سازد به منابع عرضه نادر یا فرّار دست یابد یا کنترل خود بر بازاریابی، توزیع یا خدمات‌رسانی محصولات خود را افزایش بدهد؛ اما این کار، ریسک‌های ذاتی موجود در تخصیص منابع بسیار به یک صنعت واحد را افزایش می‌دهد.
ضمن این‌که سرمایه‌گذاری لازم برای ادغام عمودی اغلب سودآوری اضافی ایجادشده به‌وسیله عملیات ادغام‌شده را می‌خورد و درنتیجه موجب ناچیز و کم شدن بازده سرمایه می‌گردد.
تنوع مرتبط (همگن) وقتی رخ می‌دهد که یک شرکت در درون خود شرکتی را که محصولات یا مشتریانی مشابه محصولات و مشتریان فعلی‌اش ندارند، خریداری یا ایجاد می‌کند. این محصولات جدید یا فعالیت‌های جدید از طریق سهیم شدن در تسهیلات تولید، نام‌های تجاری، دانش فنی تحقیق و توسعه، یا مهارت‌های بازاریابی و توزیع موجب هم‌افزایی درونی شرکت می‌گردند.
انگیزه‌های شرکت‌ها از تنوع غیر مرتبط (غیر همگن) اساساً مالی هستند تا عملیاتی. بنا بر تعریف، یک فرایند تنوع غیر همگن شامل ادغام دو شرکتی می‌گردد که هیچ‌گونه وجه اشتراکی از حیث محصولاتی که تولید می‌کنند، از حیث مشتریان، تسهیلات تولیدی یا از حیث تخصص کاری با یکدیگر ندارند.
چنین فرایند متنوع سازی تنها زمانی رخ می‌دهد که تعداد زیادی از فعالیت‌های فعلی یک شرکت به دلیل کاهش تقاضا، افزایش رقابت یا کهنه شدن محصول دچار رکود شوند. این شرکت باید مسیرها و روش‌های جدیدی را برای رشد جست‌وجو کند.
شرکت‌های خوش‌شانس‌تر نیز ممکن است برای توسعه وارد فعالیت‌های غیر مرتبط شوند زیرا می‌توانند با سرمایه نقدی بیش از نیاز فعالیت‌های فعلی‌شان را گسترش بدهند یا این‌که هیئت‌مدیره می‌خواهد مانع تعویض خود توسط مجمع عمومی شرکت گردد.
تنوع نامرتبط معمولاً پر ریسک ترین استراتژی رشد از حیث پیامدهای مالی است. بیش‌تر تحقیقات تجربی انجام‌شده نشان می‌دهند که تأثیر تنوع مرتبط در افزایش کار آیی سرمایه و دیگر ابعاد عملکردی بیش‌تر از تأثیر تنوع نامرتبط است؛ به‌عبارت‌دیگر هدف نهایی استراتژی رشد یک شرکت باید طراحی صورت فعالیت‌های منعطف و سازگار باشد که شرکت بتواند با بهره گرفتن از شایستگی‌های منحصربه‌فرد خود به ارزش و اثربخشی آن فعالیت بیفزاید.
توسعه از طریق متنوع ساختن روابط سازمانی یا شبکه‌های اینترنتی
شرکت‌ها تلاش کرده‌اند تا هم‌زمان با بهره‌گیری و منتفع شدن از استراتژی‌های توسعه بازار یا متنوع ساختن شایستگی‌های اصلی خود تمرکز و تأکید بیش‌تری می‌کنند. آن‌ها سعی می‌کنند تا از طریق برقراری روابط یا شبکه‌های ارتباطی سازمانی با دیگر شرکت‌ها به‌جای تلاش برای تصاحب و تملّک آن‌ها، این مهم را عملی سازند. (سی.واکر و دیگران، ۲۰۰۱، ترجمه اعرابی، ۱۳۸۳)
پیش‌بینی آینده، تجزیه‌وتحلیل محیط دور و محیط نزدیک سازمان و همچنین تجزیه‌وتحلیل و درک چارچوب بازار جنبه‌های اصلی بررسی محیط بیرونی سازمان را تشکیل می‌دهند.
پیش‌بینی[۴۴]، فرایند ارزیابی و ایجاد دیدگاه‌های متفاوت از آینده شماست و شمارا مجبور می‌کند تا درباره عواملی که محصولات جدید طراحی ‌شده توسط شرکت را تحت تأثیر قرار می‌دهند، فکر کنید. از این طریق می‌تواند تغییرات مهم محیط را شناسایی کرده و تغییرات لازم را برای انطباق با این تغییرات انجام داد. برون‌یابی[۴۵] یا گسترش روندهای جاری، تحلیل شاخص‌ها و عوامل اصلی[۴۶] و بررسی روند تغییر آن‌ها، مدل‌سازی[۴۷] (مدل‌هایی که دربرگیرنده عوامل اثرگذار بر فعالیت‌های توسعه محصول جدید شرکت باشند) سناریوها[۴۸]، نظر خبرگان[۴۹] و شهود[۵۰] یا درک عمیق ازجمله روش‌هایی هستند که برای پیش‌گویی روندها آینده کاربرد گسترده دارند.
در محیط دور یا کلان سازمان عوامل زیادی قابل‌بررسی‌اند، اما اکثراً چهار عامل اصلی زیر موردبررسی قرار می‌گیرند که این رویکرد، رویکرد STEP نیز نامیده می‌شود.

  • عوامل اجتماعی (Sociological) عوامل مانند ارزش‌ها، سبک زندگی، عوامل جمعیت شناختی و…
  • عوامل تکنولوژیکی (Technological) تحقیق و توسعه، فرآیندها، محصولات جدید و…
  • عوامل اقتصادی (Economical) نرخ رشد اقتصادی، نرخ تورم، نرخ بهر، درآمد سرانه و…
  • عوامل سیاسی (Political) قانون و شرایط قانون‌گذاری، سیاست‌ها و خط‌مشی‌های دولت و…

تغییرات هر یک از عوامل فوق می‌تواند موضع رقابتی[۵۱] شرکت‌ها و کسب‌وکارها را قوی‌تر یا ضعیف‌تر نماید. درواقع استراتژی‌های توسعه محصول جدید در دو گروه عمده استراتژی‌ای فعال[۵۲] توسعه محصول جدید و استراتژی‌های انفعالی[۵۳] توسعه محصول جدید تقسیم‌بندی می‌روند.
استراتژی‌های انفعالی توسعه محصول جدید عبارت‌اند از:

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...