تیم حمایت کننده: در ارائه مهارت‌ها، بازاریابی، اطلاعات و یا کارکردهای مدیریتی در جهت حمایت از ایده یا طرح نقش ثانویه را بازی می‌کنند.
واکنشگر: نقشی حمایتی در مشخص کردن ضعف‌ها و تهدید هایی که ایده یا طرح را در معرض خطر قرار داده اند بازی می‌کند. در تقویت قدرت نوآوری به ارائه داده و اطلاعات پرداخته و حمایت‌های مدیریتی مبذول می‌دارد.
کوراتکو و هاجتس ( ۲۰۰۱ ) بیان کردند که حامی و پشتیبان، اصلی ترین نقش را در توسعه کارآفرینانه یک سازمان ایفا می‌کنند. حامی در توسعه، تسهیل و نظارت کل فرایند کارآفرینانه درون یک سازمان نقش اصلی و مرکزی را ایفا می‌کنند.
عناصر کارآفرینی سازمانی
میشل هیت و همکارانش^[۴۸] (۲۰۰۰)، در تحقیقات خود به پنج عامل به عنوان عناصر کارآفرینی در سازمان به شرح ذیل اشاره کرده اند.

• • نوآوری: ارائه ایده‌های جدید و تبدیل آن‌ها به محصول یا خدمات جدید.

• • ریسک پذیری: تمایل به اقدامات مخاطره آمیز و به کارگیری منابع در این راه با نتایج نامطمئن.

• • رفتار اثر گذار: پاسخ به فرصت‌ها از طریق جستجوی آن‌ها و آینده نگری و پیش بینی خواست‌ها و تقاضاها.

• • استراتژی تهاجمی مبتنی بر رقابت و پاسخ به تهدیدات محیطی

• • استقلال: اقدامات مستقل و کمک به تکمیل اقدامات مخاطره آمیز.

پیتر وارد و همکارانش^[۴۹] (۱۹۹۴)، ضمن تاکید و به کارگیری سه عنصر نوآوری، ریسک پذیری و رفتار اثرگذار را بیان داشتند.
داگلاس لیون و همکارانش^[۵۰] (۲۰۰۰) نیز بررسی عمیقی در خصوص محققانی که به ابعاد کارآفرینی اشاره کرده بودن انجام دادند. نتایج تحقیق آن‌ها نشان می‌دهد که اکثر محققان، سه عامل رفتار اثرگذار (پیشگام بودن)، نوآوری و ریسک پذیری را درنظر گرفته و در بعضی از تحقیقات نیز، هرکدام یک عامل از عوامل نوآوری، استقلال یا ریسک پذیری را انتخاب کرده بودند.
کارآفرینی سازمانی از ۴ بعد دیگر قابل شناسایی است: نخست بعد مخاطره پذیری – کسب و کار جدید که اشاره به پیگیرشدن و وارد شدن در کسب و کارهای جدیدی که مرتبط با بازارها یا محصولات جاری شرکت است. بعد دوم: نوآوری که به ایجاد محصولات، خدمات و تکنولوژی های جدید اشاره می‌کند.بعد سوم: خودبازسازی که روی بازنویسی استراتژی، تجدید ساختار، و تغبیر سازمانی تاکید دارد.در نهایت بعد چهارم: فعال بودن که به تمایل مدیریت عالی اشاره می‌کند در اینکه افزایش رقابت را دنبال می‌کند که شامل ابتکار، ریسک‌پذیری و هجوم رقابتی و شجاعت است. در حالیکه میزان تاکیدات، گرایش‌ها و فعالیت ها، متفاوت است با این حال این ۴ بعد در کارآفرینی سازمانی قرار می‌گیرد چون آن‌ها فاکتورهای نوآوری شومپیتر هستند.
بخش سوم:کارآفرینی استراتژیک
اقتصاد جهانی در شرف تحول و ایجاد تغییرات ژرف و اساسی است و بالطبع سازمان‌ها و صنایع تولیدی و خدماتی از این امر مستثنی نیستند. امروزه مسائل سازمان‌ها با راه حل های دیروز حل شدنی نیست و پیش بینی آینده، مشکلات آتی را حل نمی کند بلکه باید برای پیش سازی آینده اقدام کرد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

شرایط محیطی و قواعد بازی رقابت به حدی بی رحم، پیچیده، پویا و نامطمئن گردیده که سازمان‌ها دیگر نمی توانند تنها با تغییرات روبنایی مثل تغییر روشها، سیستم ها، ساختار، تکنولوژی و غیره حیات و بقای بلند مدت خود را تضمین کنند. همچنین آنها نمی توانند با تعداد اندکی افراد خلاق و کارآفرین و یا اجرای چند طرح کارآفرینانه بر رقبای کوچک، چابک، نوآور، فرصت گرا و کم هزینه فایق آیند. آنها باید شرایطی را فراهم کنند تا همه کارکنان روحیه کارآفرینانه پیدا کرده و بتوانند به راحتی، مستمر و بطور فردی یا گروهی فعالیت‌های کارآفرینانه خود را به اجرا در آورند. این مهم مستلزم پیاده سازی پدیده ای مهم تحت عنوان کارآفرینی استراتژیک است.
کارآفرینی استراتژیک موضوع پژوهشی جدیدی است که از بطن ادبیات رشته‌های مدیریت استراتژیک و کارآفرینی پدید آمده است. ایده اساسی کارآفرینی استراتژیک این است که مفاهیم استراتژی که برای پاسخ دادن به پرسش چرا برخی از شرکتها بهتر از سایر ین عمل می‌کنند؟ طراحی شده اند می‌توانند در شرایط و بافت کارآفرینی نیز به کار گرفته شوند. با توجه به محوری بودن نقش مزیت رقابتی در تحقیقات مدیریت استراتژیک، کارآفرینی استراتژیک را ادغام دیدگاه‌های کارآفرینانه (فرصت یابی) و استراتژیک (مزیت یابی) در تدوین و اتخاذ اقداماتی که برای خلق ثروت طراحی شده اند تعریف نموده اند. به عبارتی کارآفرینی استراتژیک اقدامات کارآفرینانه ای است که با نگاهی استراتژیک اتخاذ می‌شوند.
کارآفرینی استراتژیک بر مبنای مجموعه‌ای از اقدامات کار آفرینانه(فرصت جویی) و استراتژیک(مزیت جویی) بنا نهاده شده است. اقدامات استراتژیک اقداماتی هستند که مزیتهای رقابتی موجود را تا زمانی که حمایتهای لازم که منجر به کشف فرصتهای کارآفرینی می‌شوند را به دست آورند (هیت و همکاران، ۲۰۰۲). اقدامات کار آفرینانه نیز گاهی انجام می‌شوند که سازمان توانایی کشف و تشخیص فرصت‌ها را از طریق رقابت ندارد.
کارآفرینی استراتژیک عبارت است از فعالیت‌های کارآفرینانه‌ای که در چارچوب استراتژی کسب و کار به انجام می‌رسد و به توسعه تخصص در مهارت‌ها و منابع اصلی پرداخته و از اهرم کاربرد و انتقال دانش در مهارت‌ها و منابع برای تولید محصولات و خدمات و یافتن بازارهای جدید استفاده می‌کند(دس و همکاران، ۱۹۹۹)
بنا به تعریف هیت و همکاران (۲۰۰۱)کارآفرینی استراتژیک عبارت است از ترکیب دیدگاه کارآفرینانه و دیدگاه استراتژیک برای طراحی و اجرای استراتژی‌های کارآفرینانه سودآور. کارآفرینی استراتژیک از طریق ایجاد تغییرات گسترده به شرکت‌ها کمک می‌کند زمینه‌های رشد و سودآوری را فراهم کنند. برای موفقیت شرکت‌ها و دولت در زمینه کارآفرینی استراتژیک در اختیار داشتن دانش لازم درمورد منابع و فرایند شرکت و میزان افزایش نرخ سودآوری از اهمیت فراوانی برخوردار است(بارنی، ۱۹۹۱).
مطالعاتی که در زمینه کارآفرینی استراتژیک انجام گرفته اند بر مطالعه منابع و تغییرات گسترده و انطباق استراتژیکی شرکتهای تازه تاسیس تمرکز داشته اند. شرکت‌های کوچک و متوسط بایستی از الگوهای جدید در حوزه فعالیت‌های استراتژیک استفاده کنند تا ضمن حفظ جایگاه رقابتی فعلی خود در بازار، مکانیسم هایی را که فعالیت‌های کارآفرینانه آن‌ها را افزایش می‌دهد ایجاد کنند (زهرا و همکاران، ۱۹۹۹). این دسته از شرکت‌ها به دلیل اینکه جهت گیری استراتژیک ضعیفتر و منابع داخلی کمتری دارند در زمینه توسعه کسب و کار خود با چالش‌های فراوانی روبرو هستند (ایزنهارت و مارتین^[۵۱]، ۲۰۰۰).
شرکت‌های کوچک و متوسط بایستی قابلیت‌های پویایی خود را افزایش دهند تا بتوانند آهنگ تغییر به سوی الگوهای جدید و استراتژیک را افزایش دهند. (تیس و همکاران، ۱۹۹۷). این قابلیت‌ها می‌توانند فرایندهای کارآفرینی استراتژیک یک شرکت را تحریک کنند. توسعه این قابلیت‌ها به عواملی مانند ویژگی‌های صنعت مورد نظر و میزان توانایی شرکت بستگی دارد (بروش و همکاران^[۵۲]، ۱۹۹۸).
شرکت‌های کوچک و متوسط در یک محیط رقابتی فعالیت دارند، از این رو باید به کارگیری رفتار فوق فعال^[۵۳] از فرصت‌های موجود در بازار که به دلیل پویای‌های محیط شکل می‌گیرند به نحو احسن استفاده نمایند (دس، لومپکین و مک گی^[۵۴]، ۱۹۹۹). مدل‌های کارآفرینی استراتژیک در شرکت‌های کوچک و متوسط بایستی بتوانند فرایند تغییر را بدون ایجاد هزینه‌های سربار و اضافی تسهیل کنند.
رشد کسب و کارهای کوچک و متوسط از آنجا که باعث خلق ثروت، ایجاد نواوری و اشتغال زایی می‌شود تاثیر مثبتی بر پیشرفت اقتصادی جوامع می‌گذارد (دوئرن^[۵۵]، ۲۰۰۹). اکثر کشورها برای تسهیل و فرایند کارآفرینی و ایجاد بنگاه‌های کوچک و متوسط، برنامه‌های حمایتی کسب و کار شامل برنامه‌های مالی و مشاوره‌ای ارائه می‌کنند. طی دو دهه گذشته بر نقش بنگاه‌های کوچک در دستیابی به توسعه اقتصادی تاکید شده است تا بیکاری کاهش یابد و نواوری تسهیل شود.
ادبیات کارآفرینی به دلیل اینکه به فرایند راه اندازی یک کسب و کار بدون در نظر گرفتن عامل استراتژیک تکیه می‌کند مورد انتقاد قرار گرفته است (هیت و ایرلند^[۵۶]، ۲۰۰۰). همچنین مشاهده می‌شود که تاکید اندکی بر مزیت رقابتی کسب و کار جدید و عوامل استراتژیکی که باید در عمل کارآفرینانه در نظر گرفته شود صورت گرفته است. ار آنجا که برای بنگاه‌های تثبیت شده فعالیت کارآفرینانه ممکن است پرهزینه باشد و با فعالیت‌های استراتژیک کنونی تداخل داشته باشد، انتظار می‌رود که بعد استراتژیک برای بنگاه‌های کوچک و متوسط بسیار حیاتی باشد (زهرا و همکاران، ۱۹۹۹).
کارآفرینی استراتژیک تلفیق کارآفرینی، فرصت جویی و مزیت یابی استراتژیک در راستای مفهوم کسب و کار است که می‌تواند به خلق ارزش و کاهش تهدید رقابتی منجر شود. فرایند کارآفرینی استراتژیک بیانگر آن است که برای ثبات مفهوم کسب و کار انجام اصلاحات سطحی کافی نیست؛ بلکه خلق یک مدل کسب و کار جدید است که می‌تواند منافع بلند مدت کسب و کار را تامین کند (هیت و همکاران، ۲۰۰۲). رویکرد کارآفرینی استراتژیک ابعاد جدیدی مانند مزیت و خلق ارزش را به تحقیقات سنتی کارآفرینی می‌افزاید (هیت و ایرلند، ۲۰۰۰).
بنگاه‌های کوچک و متوسط مهارت‌های فرصت یابی قوی دارند اما دانش موجود ناکافی و قدرت بازار کم آن‌ها از فعال کردن مزایای رقابتی برای دریافت ارزش‌های لازم از فرصت هایشان جلوگیری می‌کنند.
در ادبیات کارآفرینی استراتژیک همچنین از رابطه بین مفهوم استراتژی و کارآفرینی و ایجاد استراتژی‌های کارآفرینی سخن به میان می‌آید. بنگاه‌ها با پیگیری استراتژی‌های کارافرینی خود را در موقعیت هایی قرار می‌دهند که به صورت مکرر و نظام مند فرصت‌های کارآفرینانه را تشخیص داده و از آن‌ها بهره وری می‌کنند (آیزنهارت، براون و نک^[۵۷]، ۲۰۰۰).
آیزنهارت توضیح می‌دهد: «عبارت استراتژی کارآفرینانه ممکن است برای افراد گوناگون معانی متفاوتی داشته باشد و نام گذاری برخی استراتژی‌ها با عنوان کارآفرینانه ممکن است به دلیل عدم شناخت کافی باشد». (میر و هپارد^[۵۸]، ۲۰۰۰).
ایرلند و دیگران (۲۰۰۹) استراتژی کارآفرینی سازمانی را به عنوان یک رفتار بر مبنای عمل کارآفرینانه، جهت دهی شده با چشم انداز گسترده در سطح سازمان که به صورت هدفمند و پیوسته سازمان را بازسازی نموده و محدوده عملکرد آن را برای تشخیص و بهره برداری از فرصت‌های کارافرینانه شکل می‌دهد، تعریف می‌کنند.
هنگام به کارگیری استراتژی کارآفرینی سازمانی بیشتر مسئولیت پیشبرد رفتارهای کارآفرینانه به عهده مدیران ارشد سازمانی خواهد بود. این مسئولیت آن‌ها در تهیه و به کارگیری یک استراتژیک کارافرینانه نمود پیدا می‌کند. البته مسئولیت کارافرینی سازمانی تنها بر دوش مدیر ارشد سازمان نیست و یک مسئولیت همگانی در سازمان است(کوین و اسلوین، ۲۰۰۲). مدیران ارشد سازمانی می‌بایستی معماری سازمانی را طرح ریزی کنند که مشوق‌های کارافرینی بدون دخالت مستقیم آن‌ها شکل گیرند (میلز و همکاران، ۲۰۰۰).
یک معماری سازمانی حمایتگر کارآفرینی یک ساخت مشخص و واحد نیست؛ بلکه فضایی درون سازمانی است که رفتارهای جمعی و فردی کارآفرینانه را تشویق و تقویت می‌کند. به این دلیل که این ساخت معماری شامل عناصر سخت افزاری (مانند ویژگی‌های ساختار سازمان) و عناصر نرم افزاری( مانند فرهنگ و جو سازمانی) می‌باشند مهمترین و سخت ترین بخش تحقق موفقیت امیز استراتژی‌های کارآفرینی سازمانی هستند. (گاروین، ۲۰۰۲)
بدون وجود چشم انداز استراتژیک کارآفرینانه سازمانی، معماری حمایتگر از کارافرینی در سازمان شکل نمی‌گیرد چرا که هیچ دیدگاه و سنجه فلسفی که توسط مدیران ارشد سازمانی برای تشویق تفکرات کارافرینانه در سازمان ایجاد شده باشد وجود ندارد (موریس و کوراتکو، ۲۰۰۲).
چشم اندازهای استراتژیک کارآفرینانه تحت تاثیر هنجارهای فرهنگی منجر به بروز رفتارهای کارآفرینانه می‌شوند. این چشم اندازها هنگامی تحقق می‌یابند که فرآیندهای کارآفرینانه تشخیص و بهره برداری از فرصت در بنگاه شکل گیرد.
می‌توان گفت که کسب و کارهای کوچک و متوسط در شناسایی فرصت‌ها موفق عمل می‌کنند، اما در توسعه مزیت‌های رقابتی متناسب با آن فرصت‌ها موفقیت کمتری دارند. از این روی این شرکت‌ها که اغلب نوپا نیز هستند با دارا بودن فرصتهای محدود برای تاثیر گذاشتن بر ساختار بازار، باید در شروع فرایند کسب و کار جدید، خلاقانه و با دیدگاه استراتژیک وارد بازار شوند (زهرا و همکاران، ۱۹۹۹)
کارآفرینی استراتژیک عبارتست از فعالیتهایی که سازمان برای «اکتشاف مداوم فرصت‌های مبتنی بر نوآوری» با هدف انتفاع انجام می‌دهد. مانند ترکیبهای سازمانی جدید، محصولات جدید، فرآیندهای جدید و…یا به عبارتی «خلق مزیت رقابتی از طریق جریان‌های مداوم نوآوری.(ایرلند، هیت و سیرمن، ۲۰۰۳). نقطه اشتراک میان مدیریت استراتژیک و کارآفرینی، کمک به سازمان‌ها برای کسب مزیت‌های رقابتی در آینده است. کارآفرینی استراتژیک مجموعه ای از فعالیت‌های سازمانی است که توانایی سازمان را در رقابت با سازمان‌های موجود در صنعت مورد نظر، برای کسب موقعیت برتر افزایش می‌دهد.(برونی، ۱۹۹۱)
بخش چهارم: ساختار سازمانی
مقدمه
سازمان‌ها نقش عمده ای در جهان نوین ما ایفا می‌کنند. سازمان‌ها به قدری در همه ابعاد و جنبه‌های گوناگون زندگی ما فراگیر شده که شناخت آنها نه تنها به عنوان یک موضوع علمی بلکه به عنوان یک پدیده جدایی ناپذیر از زندگی اجتماعی ما اجتناب ناپذیر می‌کند. شناخت سازمان به حدی که بتواند مدیران ما را نه تنها در زندگی خصوصی بلکه در زندگی سازمانی یاری داده و آنها را مجهز به ابزار شناخت برای هدایت و سکانداری مجموعه خود کند کار ساده ای نیست. زیرا امروزه سازمان‌ها و انسانهای مشغول به کار در سازمان‌ها هر دو بسیار پیچیده می‌باشند و شبکه روابط و ساختارهایی که ناشی از تعامل انسان و سازمان است به قدری پیچیده و در هم تنیده است که جز با تئوری، شناخت آن ممکن نیست (میرزائی، ۱۳۷۴، صص ۱۹-۱۸).
ساختار سازمانی
یک سازمان مرزهای نسبتاً مشخصی دارد تا بتوان اعضاء‌ را از غیر اعضاء‌ باز شناخت. مشخص شدن چنین مرزهایی از طریق انعقاد قراردادهای رسمی یا غیر رسمی بین اعضاء و سازمان صورت می‌گیرد. ساختار سازمان تصریح می‌کند که وظایف چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و ساز و کارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمان که باید رعایت شوند کدامند؟(رابینز، ۱۳۷۸، ص ۱۲-۲۲). ساختار سازمانی ابعادی دارد که شامل مواردی بدین شرح است. پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می‌کند (رابینز، ۱۳۷۸، ص۸۱).رسمیت دومین جزء ساختار سازمانی است. رسمیت به مقررات، روش‌ها و مدارک کتبی اطلاق می‌شود که به موجب آنها شرح وظایف، دستورالعملها و فرمانهایی که کارکنان و اعضای سازمان باید آنها را رعایت و اجرا نمایند مشخص می‌شود (دفت، ۱۳۷۷، ص۲۸۵). تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می‌شود که می‌توانند تصمیماتی را بگیرند.
بحث ساختار سازمانی از زمان پیدایش نظریه‏های سازمان و مدیریت در بین دانشمندان و صاحب‏نظران مدیریت شروع شده است. سازمان‌ها برای هماهنگی و کنترل فعالیتشان و برای حرکت در جهت نیل به هدف یا اهدافی خاص (فلسفه وجودی هر سازمان) از داشتن ساختار سازمانی ناگزیرند. ساختار، اسکلت سازمان‌ها و هسته متمایز کننده‏ها آن‏ها است(دفت، ۱۳۷۷، ص۲۸۶).
ساختار سازمانی یک سیستم رسمی از وظایف و روابط اختیار است که چگونگی هماهنگی فعالیت‏های افراد و استفاده از منابع برای تحقق اهداف سازمانی را کنترل می‏کند (جیمز، ۱۹۹۸ )^[۵۹]. با وجود اینکه مفهوم ساختار سازمانی یک حقیقت است و ضمن اثر گذاشتن آن بر افراد سازمان، همه افراد به نوعی با آن سر و کار دارند، اما کم و بیش یک مفهوم انتزاعی است(فرمونت، ۱۹۹۷)^[۶۰]. نقش‏های افراد در سازمان سنگ زیرین ساختار سازمانی است و روابط بین نقش‏ها ساختار را شکل می‏دهد(رابی، ۱۹۹۴)^[۶۱]. متغیرهای بسیاری را به عنوان ابعاد سازمانی مطرح کرده‏اند، اما می‏توان گفت که ابعاد سازمانی به دو گروه: ساختاری و محتوایی تقسیم می‏شوند. همچنین ساختار به عنوان یکی از اجزای سازمانی تعریف می‏شود که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده است(رابینز، ۲۰۰۲، ص۴۳)^[۶۲]. سازماندهی فرایند ایجاد ساختار سازمانی و ساختار سازمانی چارچوب سازمانی است که به درجه‏ای از رسمیت، پیچیدگی و تمرکز اشاره دارد(مقیمی، ۱۳۸۰، ص۹۲)
در طرح‌ریزی ساختار سازمانی سه رکن مورد توجه قرار می‌گیرد:
۱٫ساختار سازمانی، تعیین‌کننده روابط رسمی و گزارش‌گیری در سازمان است و نشان‌دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را نیز مشخص می‌کند.
۲٫ساختار سازمانی، تعیین‌کننده جایگاه افرادی است که به‌‌صورت گروهی در یک واحد کار می‌کنند و به گروه‌بندی یا تقسیم‌بندی واحدهایی که در کل سازمان وجود دارد، می‌پردازد.
۳٫ساختار سازمانی، دربرگیرنده طرح سیستم‌هایی است که به‌وسیله آن‌ها همه واحدها هماهنگ و یکپارچه می‌شوند. در نتیجه، ارتباط مؤثر در سازمان تضمین خواهد شد.
ساختار سازمانی در برگیرنده طرح سیستم‌هایی می‌شود که به وسیله آنها فعالیت‌های همه‌ی دوایر هماهنگ و یکپارچه می‌شود، و در نتیجه سیستم ارتباط مؤثر (در سازمان) تضمین خواهد شد. ساختار سازمانی، کالبدی است که در آن جلوه‌‌ای از موارد ذیل تعیین می‌شود:

• تعیین کننده‌ی حوزه‌های اساسی یک سازمان،