• • جمع آوری داده های بسیار زیاد:

این مسئله موجب خواهد شد که مدیران و کارکنان از داده ها صرف نظر کنند یا به درستی از آنها استفاده ننمایند.

• • تمرکز بر کوتاه مدت:

بسیاری از سازمان ها تنها به جمع آوری داده های مالی عملیاتی می پردازند و تمرکز بر معیارهای بلند مدت را فراموش می کنند. معیارهایی مانند رضایت مشتریان، رضایت کارمندان، کیفیت محصولات و خدمات و مسئولیت های اجتماعی را کمتر در نظر می گیرند.

• • عدم استفاده از دادها در تصمیم گیری:

بسیاری از مدیران به جای استفاده از داده هایی که به آنها گزارش شده است، تصمیمات را بر اساس شهود و تجربیات اتخاذ می کنند و اگر داده ها صحیح هستند باید به درستی از آنها استفاده شود.

• • جمع آوری داده های ناسازگار، متعارض و غیر ضروری:

تمامی داده ها باید به معیاری برای نشان دادن موفقیت سازمان منتهی شوند. به عنوان مثال اندازه گیری کاهش فضای کار به ازای پرسنل و اندازه گیری رضایت از تسهیلات، معیارهای متناقض است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• • اندازه گیری عملکرد اشتباه است:

عملکردی که در یک جا انتظار داریم ممکن است در جای دیگر حادثه بیافریند. به عنوان مثال مدیر یک رستوران برای رسیدن به عدد 100 درصد در نسبت مرغ های فروخته شده به مرغ هایی که دور انداخته شده اند به پخت غذا بعد از سفارش آن پرداخت و این سبب انتظار بیش ازحد مشتریان و در نتیجه عدم رضایت آنان شد. بنابر این راهبرد منجر به عملکرد اشتباه شد و مشتریان را فراری داد.

• • تشویق به رقابت و تضعیف کار تیمی:

مقایسه واحدهای سازمانی با یکدیگر و یا کارمندان با هم، در برخی مواقع منجر به اولیت یافتن رقابت با هزینه تخریب کار تیمی می شود. باید کارکردها با اهداف عملکردی مشخص مقایسه شوند.

• • ایجاد معیارهای واقعی یا غیر واقعی:

معیارها باید در محدوده بودجه و محدودیت های سازمان بوده و هزینه منفعت مثبت داشته باشند. هم چنین معیارها باید قابل دسترس باشند هیچ چیز به اندازه هدفی که قابل دستیابی نیست روحیه کارکنان را تخیرب نمی کند.

• • عدم موفقیت در مرتبط کردن معیارها:

معیارها باید با برنامه ریزی راهبردی سازمان ارتباط داشته و به تمامی سازمان (افقی و عمومی) تسری یابند.

• • دوره تناوب اندازه گیری کم و یا بیش از حد زیاد:

برای فواصل زمانی اندازه گیری باید تعادلی وجود داشته باشد. اندازه گیری در فواصل کوتاه منجر به تلاش غیر ضروری و هزینه های بالا شده و هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. از طرف دیگر، با فواصل طولانی اندازه گیری در موقعیتی قرار خواهیم گرفت که از مشکلات بلقوه اطلاع نداریم تا زمانی که برای عکس العمل صحیح دیر شده است.

• • نادیده گرفتن مشتریان:

معمولا مدیران به دنبال اندازه گیری اجزا و فرایند های داخلی می باشند. اما در واقعیت این مشریان هستند که عملکرد را هدایت می کنند و اکثر سازمان های سطح اول دنیا رضایت مشتری را بالاتر از همه چیز قرار می دهند(ساجدی نژاد،1385).
2-1-4) بررسی مختصر ارزیابی عملکرد سنتی و نوین و احصاء تفاوت ها
استفاده از نظام های ارزیابی به صورت رسمی به قرن نوزدهم باز میگردد. می توان گفت: ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه اندیشه های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت توسعه پیدا کرده است. تغییر و توسعه شاخص هیا ارزیابی در اقلب ارائه اصول عام و جهان شمول برای ارزیابی سازمان ها تا مدیریت کیفیت فراگیر، سیر توسعه نظام های ارزیابی را نشان میدهد.
در کشور ما به طور رسمی و در سطح ملی برای نخستین بار در سال 1349 مقرر گردید سازمان های دولتی از نظر مدیریت و نحوه اداره امور مورد ارزیابی قرارگیرند. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان ها دولتی در نخست وزیری تشکیل گردید. اما سوابق نشان دهنده آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است(مظفری،1389). در بررسی فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه روبروی می شویم؛ سنتی و نوین. در نگرش سنتی به ارزیابی، مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است. دیگری نگرش نوین است که در آن بر رشد و توسعه و بهبود عملکرد توجه و تاکید می شود و پویایی وجه ممیزه و اصلی آن است. بررسی رویکرد های مختلف نسبت به ارزیابی عملکرد بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه سازمان بوده و پاسخگویی ابعاد متنوع و متعدد آن باشد. توسعه تکنولوژی، نقش عوامل حیاتی موقعیت در عملکرد، ساختار رقابت داخلی و جهانی، مزیت کیفیت، جایگاه سازمان و کالا ها و خدمات ارائه شده توسط آن نزد بازار و مشتریان از جمله عواملی هستند که امروزه باید در ازریابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند. نکته دیگری که امروزه و در ادبیات مدیریت عملکرد به آن توجه شده است، این است که بین ارزیابی نتایج(خروجی) و ارزیابی فرایند و داده ها(ورودی) ارتباط بسیار مهم و قابل توج برقرار است. امروزه تفکر غالب این است که اصلاح ورودی و فرایند عملیات بطور منطقی منجر به ارائه کالاها و خدمات مناسب خواهد شد. کنترل انتهایی عملیات نمی تواند بیانگر وضعیت عملکرد جامع سازمان باشد. خروجی زاییده فعالیت واحد های مختلف سازمان در ترکیب منابع است و ارزیابی خروجی سازمان نمی تواند به برنامه های اصلاحی در فرایند و عملیات پشتیبانی آن کمک کند. صاحب نظران مدیریت معتقدند سیستمهای ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند این امر می تواند ناشی از تغییر ارزشهای محوری هدایت کننده سیستم های ارزیابی عملکرد باشد. اخیرا تلاش های زیادی صورت گرفته است و این تلاس ها به صورت فزاینده ادامه خواهد یافت تا اینکه استاندارد یا چارچوبی یافت شود که سازمان ها بتوانند با بهره گرفتن از آن خود را ارزیابی نمایند و به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل انجام دهند. برای بسیاری از سازمان ها توانایی قضاوت در مورد پیشرفت با توجه به مجموعه ای از معیارهای قابل قبول، ارزشمند و آگاهی بخش خواهد بود(صفری،1382).
به طور کلی می توان تفاوت این دو دیدگاه را چنین بیان کرد که در دیدگاه سنتی هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است در حالی که در دیدگاه نوین رشد، توسعه و بهبود مورد نظر است. در دیدگاه سنتی ارزیاب، یک قاضی است که اندازه گیری عملکرد و قضاوت برای او مهم است اما در دیدگاه نوین یک مشاور است با مشاوره های خود عملیات سازمان را تسهیل می­ کند. اگرچه در ارزیابی عملکرد سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته است در ارزیابی عملکرد نوین تمرکز بر آینده و بهبود آتی است. در ارزیابی سنتی تلاش های معطوف بر کنترل و مچگیری است اما در دیدگاه نوین آموزش، بهبود و بهسازی افراد و سازمان هدف نهایی است. در دیدگاه سنتی فرایند ارزیابی مقطعی و شناسایی موفقترین سازمان و اعطای پاداش مالی به مدیران و مسئولان آنهاست اما در دیدگاه نوین فرایند ارزیابی از طریق بهبود مستمر فعالیت ها از طریق انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت محقق می شود(باقری،1389).
2-1-5) تعدادی دیگر از الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها